Prozesseigner ISO 9001 als Gesprächspartner im internen Audit

Im Rahmen des internen Audits ISO 9001 sollten Sie sich als interner Auditor die Zeit nehmen mit dem jeweiligen Prozesseigner zu sprechen. Wenn wir ein Managementsystemaudit durchführen, dann müssen wir immer zwei wesentliche Kategorien und deren Systemelemente betrachten. Zum einen die Absicherung des Tagesgeschäftes und zum anderen die Beiträge zur fortlaufenden Verbesserung. Die Verantwortung für die Qualität liegt bekanntermaßen bei jedem Mitarbeiter, die Rechenschaftspflicht jedoch bei der obersten Leitung. Die oberste Leitung weist zum Leiten und Lenken des Managementsystems die Prozesse zur Erlangung der fortlaufenden Verbesserung an. Ausprägung und Verbindlichkeit kann unterschiedlich sein, solange Normkonformität sichergestellt wird. Die Aufgabe von Führungskräften ist es nun, an der Verbesserung der Prozesse zu arbeiten. Es spricht einiges dafür, sich darüber mit den Prozesseignern im Rahmen eines Audits ausführlich zu unterhalten. Nehmen wir uns die Zeit.

Die Struktur des Gesprächs mit dem Prozesseigner ISO 9001 entwickelt sich für erfahrene Auditoren im Laufe der Zeit zu einem Standard, in dem immer wieder die gleichen Themen – in unterschiedlicher Ausprägung – betrachtet werden. Es ist in Ordnung, wenn Sie im Auditgespräch für sich begründet etwas weglassen. Jedoch dürfen sie es nicht versäumen Themen zu besprechen, die auf der Agenda standen.

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Nutzen Sie das Turtle Modell im Audit

Als Ordnungskriterium kann der Prozesseigner ISO 9001 sowie der interne Auditor das Turtle Modell nutzen, dass sich weitestgehend zur Darstellung eines Prozesses durchgesetzt hat. Es ist eine gute Basis, um die Struktur eines Prozesses mittels grafischer Unterstützung schematisch und transparent darzulegen, die Stichworte sind in der nachfolgenden Grafik enthalten.

Außerdem unterstützt das Turtle Modell das Selbstverständnis der Auditoren, einen Prozess schnell zu erfassen – um ihn ganzheitlich auditieren zu können. Wesentliche Gesprächspartner in Audits sind die Prozesseigner z.B. innerhalb der Wertschöpfungskette. Für das Gespräch sollte ausreichend Zeit eingeplant werden. Die ISO 9001 bietet die korrespondierenden Normanforderungen an, die zur Umsetzung des Anspruches dieses Zertifikat zu führen auch nachgewiesen werden müssen. Das Turtle Modell bietet die Orientierung dazu. Natürlich können Sie das Gespräch mit dem Prozesseigner frei führen oder nach Ihrem persönlichen Stil ausrichten oder aber auf Grundlage dieser methodischen Darstellung, freier oder enger angelehnt, führen.

Das Auditgespräch mit dem Prozesseigner

Die Prozesseigner sollten durch das Leiten und Lenken Ihrer Prozesse in der Lage sein, zu all den Inhalten auskunftsfähig zu sein. Die Anknüpfung an die ISO 9001 ist zunächst das Kapitel 5.3.
Bsp.: Zum Einstieg bietet es sich in einem Audit immer an, dem Gesprächspartner eine Frage zu stellen, die dieser auch klar verstehen und auch sicher beantworten kann. Dies kann hier elegant mit der Frage nach der Aufbaustruktur des zu verantwortenden Bereiches geschehen – dem Organigramm.

Der zu auditierende Prozess im Allgemeinen

Der Einkaufsleiter leitet den Einkauf, der Entwicklungsleiter die Entwicklung usw. Für was genau sind die Leiter eines Prozesses, also die Prozesseigner, verantwortlich? Klären wir konkret den Auditumfang. Wo beginnt die Übernahme der Verantwortung und wo endet die Zuständigkeit? Und wie stehen die Prozesse in Wechselwirkung miteinander? Über die ISO 9001 bietet das Kapitel 4.4.1 b hier den Einstieg nach der Aufbauorganisation, die prozessuale Ablauforganisation vorgestellt zu bekommen.

Bsp.: Die benötigten Prozesse und ihre Wechselwirkungen werden oft grafisch über eine Landkarte der Prozesse dargestellt. Aus dieser Vogelperspektive heraus können wir uns berichten lassen, wie die betriebliche Planung und Steuerung (ISO 9001 Kapitel 8.1) nun durch den Prozesseigentümer organisiert ist. All diese Ausführungen stellen einen Soll-Zustand dar, von dem wir uns im weiteren Verlauf des Audits bei dem Prozesseigentümer oder vor Ort bei den Mitarbeitenden anhand von objektiven Nachweisen – dem Ist-Zustand – überzeugen wollen.

Der zu auditierende Prozess im Besonderen

Auditoren können und sollen nicht alles wissen, deshalb fragen wir danach, sowohl nach den Soll-, als auch nach dem Ist-Zustand. Defacto sollen Auditoren nicht alles wissen, sondern die erforderlichen Informationen durch objektive und unparteiliche Fragetechnik erarbeiten. Der Soll-Ist-Vergleich stellt das Wesen der Tätigkeit als Auditor dar und damit die Bewertung der Konformität bzw. Nicht-Konformität. Verantwortlichkeiten und Befugnisse sollen typischerweise logisch zusammenhängen. Wenn die Qualitätssicherung für die Freigabe der Produkte verantwortlich ist, ist sie automatisch auch für die Freigabe nichtkonformer Ergebnisse befugt? Wenn ja, sollten wir das anhand objektiver Nachweise nachvollziehen können, (ISO 9001 Kap. 8.7.2.d). Da wir ja gerade diesen Prozess auditieren, sollte dies auch dargelegt werden können. Wenn nein, wie sind die Kommunikationswege zur Sonderfreigabe widerspruchsfrei geregelt (ISO 9001 Kap. 4.4.1.b), sodass in diesem Prozess Missverständnisse ausgeschlossen sind.

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Prozessoutput und die Prozessindikatoren

Prozesse haben i.d.R. den Sinn einen Mehrwert zu schaffen; in einem Fertigungsprozess z.B. aus Einzelteilen eine Baugruppe oder im Dienstleistungsbereich z.B. aus einen Seminarteilnehmer einen zertifizierten Auditor zu machen. Dies muss der Prozesseigner ISO 9001 überwachen. Wahrscheinlich gibt es zur Beurteilung auch Indikatoren, Leistungskennziffern oder Key Performance Indicators (KPI’s). Natürlich wird mal eine Baugruppe nicht freigegeben oder ein Auditor nicht zertifiziert. Ggf. gibt es begründet in ISO 9001 Kap. 9.1.2 auch die Betrachtung der Kundenzufriedenheit.

Natürlich ist die Frage nach der Kundenzufriedenheit nicht immer zielführend, je nachdem an welcher Stelle der Wertschöpfung wir auditieren. Manchmal wird aber auch intern eine Kundenzufriedenheit als Indikator herangezogen, beim IT-Support oder in der Instandhaltung – z.B. als Kennzahl. Also bei der Auditvorbereitung klären, ob die Fragen zur (externen) Kundenzufriedenheit Sinn ergeben. Im Zweifelsfalle kann eine orientierende Frage danach Klarheit verschaffen, wo dies denn im Unternehmen geschieht. Beispiel: Liefertermintreue von ca. 50% . Dies ist natürlich nicht normal. In meinem Fall kann die Erhebung der Kennzahl Fehlermöglichkeiten eröffnen. Bei einer vermeindlich kundenfreundlichen Eingabe des Vertriebs „asap“ (as soon as possible) ist dies weder umsetzbar noch messbar.

Im Beispiel kann unter zwei Tagen keine Bestellung das Haus verlassen. Dass die Eingabe „asap“ durch den Vertrieb möglich ist, liegt im Bereich der Ursachenanalyse – Auditoren sind wir „nur“ für die objektive (faktenbasierte) Feststellung einer Abweichung verantwortlich – die Ursachenanalyse und im Anschluss die Korrekturmaßnahme(n) ist Aufgabe der Prozesseigner.

Also, in diesem Beispiel sehen wir: Die normativen Auditfragen, die sich hieraus ergeben liegen im Bereich der Bewertung der Prozessleistung in der ISO 9001 im Kap. 9.1.1. Hier können wir den Prozesseigner durchaus danach fragen, wie der Prozess überwacht und gemessen wird. Im weiteren Verlauf können mit ISO 9001 Kap. 9.1.3 auch tiefergehende Fragen zur Analyse und Bewertung des Prozesses stellen.

Der Prozessinput & Ressourcen

Der Prozesseigner gem. ISO 9001 ist nicht alleine in der Prozesswelt, d.h. dass, was am Ende des Prozesses, als Output, als Leistung bewertet wird, ist auch davon abhängig was als Input in den Prozess hineinkommt bzw. den Prozess auslöst. Um noch einmal das vorherige Beispiel aufzugreifen, führt eine Anforderung mit der Aufforderung „asap“ automatisch zu einem nicht erfüllten Liefertermin. Die Kennzahl Liefertermintreue ist also ad absurdum geführt und führt im weiteren Verlauf der Betrachtungen zu keinen sinnstiftenden Resultaten.

Die Prozessleistung Liefertermintreue ist unabhängig der operativen Leistung nicht geeignet den Prozess beurteilbar zu machen. Was anderes als eine Abweichung zu formulieren wäre hier nicht möglich. Es liegt im Verlauf des Auditgespräches, ob Sie diese Abweichung an der mangelhaften Leistungskennziffer des Output oder dem fehlerhaften Input festmachen. Wie bereits erwähnt ist die Ursachenanalyse Aufgabe des Prozesseigentümers.

Im Turtle werden Materielle Ressourcen und Mittel als Begriff herangezogen. Es ist nicht sofort ersichtlich, dass damit die Infrastruktur (ISO 9001 Kap. 7.1.3) und die Prozessumgebung (ISO 9001 Kap. 7.1.4) gemeint ist. Dass liegt natürlich daran, dass das Turtle Modell nicht für uns Auditoren entwickelt wurde, wir aber durchaus in der Lage sind, es für Audittätigkeiten zu adaptieren. Zur Erbringung des gewünschten Prozessergebnisses sind die erforderlichen Ressourcen zu identifizieren.

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Die Beteiligten neben dem Prozesseigner und die Informationen

Eine besondere Ressource stellt das Personal dar, dass nicht ohne Grund im Turtle Modell separat dargestellt wird. Die ISO 9001 Kap. 7.1.2 hebt grundsätzlich auf das Personal ab. Im operativen Bereich geht es im Wesentlichen um die Nachvollziehbarkeit der Anforderungen aus der ISO 9001 Kap. 7.2., der Kompetenz. Hier geht die Auditierung eher in Richtung der Nachweisdokumente, die für die Aufgaben erforderlich sind.

Der Wirksamkeitsnachweis zur Benutzung einer 3D-Koordinatenmessmaschine sollte nicht nur im praktischen Tun – beobachtet durch den Auditor – sondern auch als Urteil einen Vorgesetzten, also Endsenders zu einem Seminar, nachvollziehbar dargelegt werden können (ISO 9001 Kap. 7.2.b/c und 7.2.d). Neben der Fürsorgepflicht bleibt auch die Rechenschaftspflicht bei dem Vorgesetzen – und in Anlehnung an die alte Fußballerweisheit – entscheidend ist auf dem Platz – gilt im QM-Bereich – entscheidend ist auf dem Blatt. Im operativen Bereich geht es weiterhin um die Steuerung der Produktion und Dienstleitungserbringungen (ISO 9001 Kap. 8.5.1). Ging es im oberen Teil um die Nachweisführung, so steht hier im Wesentlichen der anweisende Charakter der Anforderungen im Vordergrund, der wieder Nachweisdokumente nach sich zieht. Hier wäre jedoch genau zu erfragen, was vor Ort gefordert ist, da der Weichspüler „falls erforderlich“ eingangs in der ISO 9001 Kap. 8.5.1 2. Absatz Handlungsspielraum lässt.

Was meinen Sie nun, wieviel Zeit Sie für das Gespräch mit dem Prozesseigner benötigen? Zunächst erkennen wir, dass es egal ist, ob es der Leiter Vertrieb, Entwicklung oder Produktion, etc. ist? Wieviel Zeit wir im Auditplan berücksichtigen sollen – wir sind ja noch nicht fertig. Wir haben uns zwar mit der Absicherung des Tagesgeschäftes beschäftigt, aber noch nicht über die allfällige fortlaufende Verbesserung in Rahmen eines Managementsystems verständigt.

Gespräch mit dem Prozesseigner zur fortlaufenden Verbesserung

Zuerst haben wir das Gespräch mit der Leitung (Prozesseigner nach ISO 9001) geführt, um den Prozess zu verstehen und zu hören, wie er im Tagesgeschäft geleitet und gelenkt wird. Nun kommen wir auf die Beiträge zur fortlaufenden Verbesserung des Prozesses zu sprechen. Die Reihenfolge ergibt einen Sinn, da die Abläufe und Geschehnisse des Tagesgeschäftes stets präsent sind. Beiträge zur fortlaufenden Verbesserung sind dem Wesen nach kein Tagesgeschäft und somit auch nicht allgegenwärtig.

Außerdem ist das Auditgespräch nach den ersten Themen im Fluss und wir Auditoren können die Überleitung zu den Themen der fortlaufenden Verbesserung – andere Namen wie der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) sind hier möglich – geräuschlos gestalten. Hierzu bietet es sich an, zum Einstieg das Gespräch mit den Zielsetzungen fortzuführen. Der Umgang mit Zielen ist bereits, wenn Sie so wollen, generationsübergreifend in den Unternehmen bekannt. Bei dem Umgang mit dem Thema Risiken, geschweige denn Chancen fremdelt man bisweilen noch und die normkonforme Abbildung in den Prozessen ist mangels praktischer Erfahrung eher überschaubar

Der KVP in dem zu auditierenden Prozess

Da wir bereits über Zahlen, Daten und Fakten gesprochen haben, können wir als Auditoren den Prozesseigner nach ISO 9001 nun direkt nach den Unternehmenszielen bzw. Prozesszielen fragen und werden höchstwahrscheinlich anhand von dokumentierten Informationen in Kenntnis gesetzt. Damit ist der Einstieg in den KVP geschafft. Jedoch, welche(s) von den Zielen ist nun ein Qualitätsziel? Und mit welchen Maßnahmen können sie dies erreichen? Dies und weitere Themen wären noch mit dem Prozesseigentümer zu besprechen.

Die ISO 9001 bietet hierzu zahlreiche Ansätze, um die fortlaufende Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems, bestehend aus seinen Prozessen, zu auditieren. Um einen Überblick zu haben, welche Normanforderungen den KVP unterstützen, haben wir neben den erwähnten „Qualitätszielen“ (ISO 9001 Kap. 6.2) die damit korrespondierende „Qualitätspolitik“ (ISO 9001 Kap. 5.2). Die kurz angesprochenen Schlagworte „Risiken“ und „Chancen“ (ISO 9001 Kap. 6.1) gehören ebenfalls zu den Beiträgen zur fortlaufenden Verbesserung, wie auch die „Korrekturmaßnahmen“ (ISO 9001 Kap. 10.2) die das Lernen aus Fehlern unterstützen und natürlich auch erwarten lassen, dass Lehren aus Fehlern – Korrekturmaßnahmen, – gezogen werden.

Fachlich etwas weiter weg von „unserem“ zu auditierendem Prozess, aber inhaltlich natürlich verbindlich sind die „Internen Audits“ (ISO 9001 Kap. 9.2) und die „Managementbewertung“ (ISO 9001 Kap. 9.3), die kommunikativ bekannt und in der ggf. geforderten Umsetzung beim Prozessverantwortlichen bzw. Prozesseigner nachweisbar sein sollten. Des Weiteren steht im Qualitätsmanagementsystem der Kunde im Vordergrund und so führt dieser Fokus dazu die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, die sich in der etwas blutleeren Überschrift „Allgemeines“ (ISO 9001 Kap. 10.1), aber immerhin im Kapitel 10 der ISO 9001 wiederfindet, das von der Überschrift her sprechend „Verbesserung“ heißt. Um die Verbesserung auf eine breitere Basis zu stellen, fordert die ISO 9001 in Kap. 10.3 zur „Fortlaufenden Verbesserung“ auf, indem die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems fortlaufend verbessert werden muss.

Das Gespräch mit dem Prozesseigner ISO 9001 über Qualitätspolitik und Qualitätsziele

Konzentrieren wir uns auf das Gespräch mit der Leitung, dem Prozesseigner, bei dem wir die KVP Anforderungen des Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001 auditieren. Das heißt, dass im Unternehmen die Prozesse und Verfahren dazu festgelegt sind und von dem Einkaufsleiter bzw. Entwicklungsleiter (und natürlich aller anderen Leitern bzw. Prozesseignern ebenfalls) in der Anwendung betrachtet werden. Wir haben das Thema der Qualitätsziele bereits angesprochen, da es sich zum Einstieg in die KVP Themen typischerweise als fruchtbar erweist und vertieft werden kann. Ohne viel Fantasie können Sie sich vorstellen, dass das Thema Qualitätspolitik, führen wir es ins Feld, eher ernüchternd wirkt.

Da mag es unterschiedlichste Gründe geben, aber über die Qualitätsziele haben wir eine elegante Möglichkeit auf die Qualitätspolitik zu sprechen zu kommen. Denn, ohne Kenntnis der Qualitätspolitik ist das Ausführen von Qualitätszielen schwierig. Die beiden Normforderungen hängen wie Pech und Schwefel zusammen und müssen auch zusammen betrachtet werden, damit Sie als interner Auditor ihr Handwerk sauber ausführen können. Fragen Sie als Auditor, bzgl. des vorgestellten Ziels, inwiefern dieses Qualitätsziel im Einklang mit der Qualitätspolitik steht (ISO 9001 Kap. 6.2.1.b). Bleiben wir bei dem plakativen Beispiel und stellen fest, dass dieses Gespräch jetzt nicht mehr mit der Kernkompetenz des Einkaufs oder der Entwicklung zu tun hat, sondern mit Qualitätsmanagement.

Unsere Aufgabe als interne Auditoren, am Beispiel des Einkaufs oder der Entwicklung, ist es jedoch festzustellen, ob die Qualitätspolitik innerhalb der Organisation bekanntgemacht, verstanden und angewendet wird (ISO 9001 Kap. 5.2.2.b) und die Qualitätsziele damit im Einklang stehen.

Das Gespräch mit dem Prozesseigner über Risiken und Chancen

Bei der Planung des Qualitätsmanagementsystem muss die Organisation … Risiken und Chancen bestimmen … (ISO 9001 Kap. 6.1.1). Diese sind sowohl auf Unternehmensebene zu identifizieren, als auch auf der Ebene der Wertschöpfungskette, da das Qualitätsmanagementsystem aus Prozessen besteht, ist die normative Verpflichtung auch im Einkauf und der Entwicklung prinzipiell vorhanden. Und dort werden wahrscheinlich auf Basis einer Vorlage Risiken und Chancen ermittelt. Zur Orientierung sollten diese auch behandelt werden (also Handlungen / Maßnahmen abgeleitet werden), um zusichern zu können, dass …beabsichtigte Ergebnisse erzielt werden können (ISO 9001 Kap. 6.1.1.a). Der Punkt wird für die Auditierung interessant, z.B. für den Fall, dass Qualitätsziele nicht erreicht werden. Es können aber auch weitere Risiken und Chancen für den Prozess eine Rolle spielen.

Der Vollständigkeit halber sei auf die Schnittstelle zum Kontext der Organisation verwiesen. So könnten interessierte Parteien auch bei der Chancen- und Risikenbetrachtung eine Bedeutung haben, was von unserem Gesprächspartner, dem Prozesseigner ISO 9001, ausgeführt werden sollte. So wären bei einem Entwicklungsprojekt neben der Erfüllung der Qualitätsanforderungen z.B. für den Kunden, auch die Terminvorgaben für interne Partner wie Einkauf oder Produktion interessant. Der budgetierte Kostenrahmen ist für das interne Controlling und ggf. den Eigentümer oder Geldgeber von Bedeutung.

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Das Gespräch mit dem Prozesseigner ISO 9001 über interne Audits und Korrekturmaßnahmen

Warum sollte man sich nicht direkt bei dem Prozesseigner nach dem letzten internen Audit ISO 9001 erkundigen? Der Einkaufsleiter oder Entwicklungsleiter sollte uns berichten können, wann das Audit war und was inhaltlich sozusagen unter dem Strich dabei herausgekommen ist. Ebenfalls sollte die Dokumentation bereit liegen. Interessant ist der Umgang mit Anmerkungen wie Empfehlung / Hinweis / Beobachtung / Abweichung oder wie auch immer Sie die Anmerkungen nennen. Sie sollten wissen, gehören sie ja ebenfalls als interner Auditor zu dem System, bei welchen Anmerkungen nun eine Korrektur ausreicht oder eine Korrekturmaßnahme gefordert ist. Der Prozesseigner ISO 9001 sollte das auch wissen und entsprechende Nachweise für den Umgang mit z.B. einer „Abweichung“ (also höchstwahrscheinlich eine „Korrekturmaßnahme“) zeigen können.

Ist dieses Verfahren nicht bekannt oder wird nicht wirksam ausgeführt, so können wir den Umgang mit „Nichtkonformitäten und Korrekturmaßnahmen“ (ISO 9001 Kap. 10.2) nicht bestätigen – also wiederum ebenfalls eine Abweichung ausstellen. Und natürlich können Nichtkonformitäten auch innerhalb des Prozesses und unabhängig von einem internen Audit auftreten, einfach so beim Arbeiten. Wo gehobelt wird, fallen Späne – wo gearbeitet wird passieren Fehler. Aus Fehlern Lehren zu ziehen ist die ureigenste Aufgabe eines Prozesseigentümers. Lassen Sie sich berichten, wie das organisiert ist – und schauen es sich dann vor Ort in der Umsetzung an.

Das Gespräch mit dem Prozesseigner über KVP und die Managementbewertung ISO 9001

Die angesprochenen Themen mit der Leitung des Prozesses müssen sich im Wesentlichen als „Eingaben in der Managementbewertung“ (ISO 9001 Kap. 9.3.2) bei der obersten Leitung wiederfinden (ggf. zusammengefasst). Als Beispiele seien der Umfang, in dem Qualitätsziele erfüllt wurden, die Prozessleistung sowie die Konformität von Produkten und Dienstleistungen (z.B. in der Erfüllung der kundenbezogenen Anforderungen in dem Beschaffungsprozess und auch im Entwicklungsprozess), Nichtkonformitäten und Korrekturmaßnahmen oder auch die Wirksamkeit von durchgeführten Maßnahmen bzw. Tätigkeiten zum Umgang mit Chancen und Risiken genannt – alles Themen die mit dem Prozesseigner angesprochen werden können und auch in der Managementbewertung wiedergefunden wurden.

Mit diesen Forderungen nach Verbesserung stoßen wir die Tür zum Kapitel 10 der ISO 9001 auf und kommen auf notwendige Maßnahmen zu sprechen, die Anforderungen der Kunden zu erfüllen und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen (ISO 9001 Kap. 10.1). In ISO 9001 Kap. 10.3 weitet sich der Horizont wieder auf das gesamte Qualitätsmanagementsystem. So fühlen sich zwangsweise alle Prozesseigner angesprochen und die Auditoren sind ermutigt, die Anforderungen des Regelwerkes der ISO 9001 auch anzusprechen. Sind Sie mutig und probieren es aus.

Kalkulation des Zeitbedarfs für das Gespräch mit dem Prozesseigner ISO 9001

Was meinen Sie nun, wieviel Zeit Sie für das Gespräch mit dem Prozesseigentümer benötigen? Zunächst erkennen wir, dass es egal ist, ob es sich um den Leiter Einkauf oder Entwicklung, etc. handelt. Wieviel Zeit wir im Auditplan berücksichtigen sollen – wir haben uns mit der Absicherung des Tagesgeschäftes und der fortlaufenden Verbesserung des zu auditierenden Prozesses beschäftigt.

Bei ungefähr 20 Anforderungen, von denen wir im Rahmen der Stichprobenbetrachtung vielleicht 10 vertieft ansprechen wollen und das zu je 5 – 10 Minuten, so kommen wir in Summe auf eine gute Stunde, egal wie lange das gesamte Audit für den Prozess angesetzt ist. Die übrige Zeit dient der Verifizierung vor Ort, aber auch vor Ort müssen wir die Umsetzung des operativen Ablaufs betrachten. Sprechen Sie bei der Auditplanung den erforderlichen Zeitbedarf an – Sie auditieren ein Managementsystem und kein Sachbearbeitersystem.