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Was ist KVP & wie funktioniert der KVP Prozess?

KVP ist die schrittweise und kontinuierliche Verbesserung auf Basis eines sichernden & verbindlichen Ablaufs, zum Beispiel dem PDCA Zyklus. Im KVP Prozess steht nicht die sprunghafte Optimierung durch Innovation, sondern die schrittweise Optimierung oder Perfektionierung des bewährten Produkts oder des Prozesses im Fokus. Weiterhin steht nicht der finanzielle Gewinn im Vordergrund, sondern das stetige Bemühen, die Qualität der Produkte und Prozesse zu steigern. Das Prinzip und der Begriff des KVP kommt aus Japan und wird dort ursprünglich Kaizen genannt.

Grundlage eines Managementsystems nach ISO 9001 ist es seid je her (unabhängig von dem Revisionsstand der Norm), dass der kontinuierliche Verbesserungsprozess KVP, oder auch die fortlaufende Verbesserung  genannt (vormals „Ständige Verbesserung“), praktiziert und auch nachgewiesen werden kann. Dazu ist es erforderlich, die Abläufe die das QMS Qualitätsmanagementsystem ausmachen, zu identifizieren. Ansonsten kann die Verbesserung nicht nachweislich dargestellt werden. Zu den Prozessen gehören im Wesentlichen die  Führungsprozesse, Kernprozesse und unterstützenden Prozesse eines QMS. In der Regel erfolgt die Dokumentation der Prozesse in einer „Landkarte der Prozesse“. Die identifizierten Prozesse müssen auch intern auditiert werden, sodass es nicht allzu schwer fallen sollte die Prozesse im Unternehmen zu erkennen, die mit dem KVP in Verbindung gebracht werden müssen.


Welche Ausbildung benötigen Sie für den KVP?


Mit unseren Schulungen zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess machen wir Sie fit für alle Belange des KVP. Mit unserer modularen Qualifizierung können Sie mit den Lehrgängen zum KVP Management und den KVP Methoden starten, sich zum KVP Coach weiterbilden und letzendes eine Ausbildung zum KVP Experten absolvieren. Hier finden Sie eine Übersicht zu unserem Gesamtangebot. Viele unserer Schulungen sind bereits als E-Learning Kurs verfügbar und können zudem direkt im Unternehmen oder daheim durchgeführt werden.


Was fordert die Qualitätsmanagement Norm ISO 9001 in Bezug auf den KVP / Kaizen?

Die ISO9001:2015 fordert in Kapitel 4.4.

- h)  „Die Organisation…muss …die Prozesse und das Qualitätsmanagementsystem verbessern.

Eine weitere Forderung zum KVP / Kaizen in der ISO 9001:2015 befindet sich in Kapitel 0.3:

- 2) PDCA- Zyklus, speziell ausgeführt unter „Plan“: Festlegen von Zielen des Systems, sowie der Teilprozesse und Festlegen von Ressourcen, die zum Erzielen von Ergebnissen in Übereinstimmung mit den Kundenanforderungen und den Politiken der Organisation notwendig sind, sowie Ermitteln und Behandeln von Risiken und Chancen.

Zudem fordert die Norm ISO 9001:2015 in Kapitel 5.2:

- Die oberste Leitung muss eine Qualitätspolitik festlegen, umsetzen und aufrechterhalten, die:

d) eine Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung des QMS enthält.

Es ist allgemein anerkannt, dass der Verbesserungsprozess in großen Teilen durch das Engagement des Unternehmens in den Kernprozessen stattfindet, d.h. innerhalb der Wertschöpfungskette. Wenn Sie also aus einem Unternehmen kommen, welches „Herstellen von…“ in seinem Anwendungsbereich stehen hat, wird sich ein Großteil der Aktivitäten für Verbesserungen wahrscheinlich dort ereignen. Das bedeutet aber nicht, dass es nicht auch einmal der Zielprozess (Führungsprozess) oder auch einmal die Instandhaltung (typischerweise ein unterstützender Prozess) sein kann, wenn Sie dort die geplanten Vorgaben nicht erreichen.

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Wer ist für den KVP kontinuierlichen Verbesserungsprozess verantwortlich?

Unabhängig von dem Engagement des Unternehmens, ob Führungskraft, Bereichs-/ Abteilungsleiter, Meister oder die Funktion des QMB’s (der von der Norm ISO 9001:2015 nicht mehr explizit gefordert wird), verantwortlich für den KVP ist immer „die oberste Leitung“, also der Kreis, der im Rahmen des QMS Qualitätsmanagementsystems dazu identifiziert ist. Aufgabe der obersten Leitung ist es nicht nur die Qualitätspolitik festzulegen, sondern auch dafür zu sorgen, dass diese im Unternehmen bekannt ist. Wenn sie bekannt ist, ist noch sicherzustellen, dass die Belegschaft auch weiß, wie sie Beiträge zur Umsetzung der Qualitätspolitik leisten kann. Der KVP / Kaizen muss in die Unternehmenskultur übergehen. Egal, was im Unternehmen passiert oder eben nicht passiert, verantwortlich bleibt immer die oberste Leitung.

Ein Beispiel aus der Praxis ist, dass zu einem Audit der Nachweis zum KVP dadurch erbracht wurde, dass die Qualitätsziele kommentiert und weitestgehend erreicht wurden. Das wurde, über das gesprochene Wort hinaus, so als Dokumentationsnachweis im Rahmen der Managementbewertung festgehalten. Die Tatsache, dass der Geschäftsführer Montagmorgen zum Eröffnungsgespräch des externen Audits anwesend war, zeigt den Mitarbeitern die Ernsthaftigkeit und Bedeutung des QMS auf. Der Geschäftsführer war bereits Sonntagabend aus seiner Heimat angereist, und nicht erst im Laufe des Montagmorgens, wie das in einer normalen Arbeitswoche der Fall ist. Mit dieser symbolischen Handlung wurde den Mitarbeitern die Ernsthaftigkeit und Bedeutung des QMS in Bezug auf ihre Arbeit vorgelebt, und das schließt die Beiträge zur Oprimierung ein.

Die Zieldefinition kann durch die oberste Leitung erfolgen. Es ist aber auch möglich, dass auf Basis der Qualitätspolitik die Bereiche / Prozesseigentümer selbstständig Ziele setzen. Eben diese Ziele, Qualitätsziele müssen der Qualitätspolitik entsprechen. Die Qualitätspolitik setzt einen Rahmen zur Ableitung von Qualitätszielen. Wie immer lässt die Norm sehr viel zu; final muss die Wirksamkeit nachgewiesen werden und natürlich die entsprechenden Nachweise.


Welche Vorlagen, Musterdokumente und Checklisten benötigen Sie für die kontinuierliche Verbesserung?


Wir bieten Ihnen zahlreiche Checklisten und Mustervorlagen zum KVP an. Alle Vorlagen erhalten Sie in einem offenen Format, sodass Sie diese auf Ihre Bedürfnisse anpassen und direkt im Unternehmen verwenden können. Mehr Informationen finden Sie in unserer Rubrik der Musterdokumente zum kontinierlichen Verbesserungsprozess.


Forderungen der Norm ISO 9001

Was sagt die Norm ISO 9001:2015 im Kapitel 5.1.:

Die oberste Leitung muss…Führung und Verantwortung zeigen, indem sie:

a) die Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des QMS übernimmt;
e) sicherstellt, das die für das QMS erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen;

Z.B. handelt es sich bei „keine Zeit zu haben“ (Ressource) für die kontinuierliche Verbesserung um ein Organisationsverschulden. Anstatt Strafe oder Ordnungswidrigkeit folgt eine Abweichung im Audit oder es droht sogar der Zertifikatsverlust (Adressat ist die oberste Leitung)

h) Personen einsetzt, anleitet und unterstützt, damit diese zur Wirksamkeit des QMS beitragen;
j) andere Führungskräfte unterstützt, um deren Führungsrolle in deren jeweiligem Verantwortungsbereich deutlich zu machen.

Z.B. könnte ein Beauftragter der obersten Leitung („QMB“) die oberste Leitung selbst, aber auch andere Führungskräfte unterstützen, um nachweislich, also konform mit den Anforderungen der ISO 9001, die Wirksamkeit des QMS durch den KVP  / Kaizen zu verbessern.

Wie läuft der KVP / KAIZEN ab und wie ist der Verbesserungsprozess organisiert?

Wie die Optimierung durch den KVP / Kaizen zu organisieren ist, ist durch die beiden Stoßrichtungen „Aus Fehlern lernen – Korrekturmaßnahmen“ und aus dem „Setzen von Zielen – Qualitätsziele“ vom Grundsatz her vorgegeben. Natürlich liefern andere normative Anforderungen auch einen Input für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Der Weg dorthin kann von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein.

Nüchtern betrachtet besteht die Kernkompetenz der wenigsten Unternehmen darin Methoden oder methodische Vorgehensweisen zur Umsetzung der fortlaufenden Verbesserung zu kreieren. In den allermeisten Fällen werden Unternehmen auf bestehende, sich bewährte, Vorgehensweisen zurückgreifen. Die ist, übrigens als einzige methodische Vorgehensweise in der ISO 9001, der PDCA Zyklus. Hier erkennt man, dass dem Planen von Verbesserungsaktivitäten ein großer Stellenwert eingeräumt wird. Die ganze Norm ist entsprechend dem PDCA folgend aufgebaut. Es wird darauf hingewiesen, dass ein Plan nicht immer erfolgreich umgesetzt wird oder werden kann - das muss jedoch nicht unbedingt eine Abweichung sein. Sollte man also ein Qualitätsziel nicht erreicht haben, kann man aus dem Hinderungsgrund (oder Ursache für das Nichterreichen) Lehren ziehen, sodass zukünftig ähnlich geartete Fehler ausbleiben. Das nennt man aus Fehler lernen – oder wie es unter Managern gerne heißt „Jeder Fehler darf passieren – aber nur einmal!“

Inhouse Schulungen und Beratung zum Thema kontinuierliche Verbesserung

Sie wünschen sich ein auf Ihre Bedürfnisse ausgerichtetes Seminar zur kontiniuierlichen Optimierung in Ihrem Unternehmen? Mit unseren Inhouse Schulungen kommen wir zu Ihnen und schulen Sie zu Ihrem Wunschthema. Gerne stehen wir Ihnen auch beratend zur Seite - sprechen Sie uns einfach an.

Welche Methoden kommen im KVP zum Einsatz?

Zur Umsetzung des PDCA Zyklus gibt es sozusagen als Basisausstattung für die KVP / Kaizen Methoden die sieben Qualitätswerkzeuge. Diese helfen in der Theorie, aber auch in der Praxis den Prozess der Verbesserung zu unterstützen. Neben dem Wissen, der Erfahrung und dem gesunden Menschenverstand, der normalerweise von allen Prozessbeteiligten als ausreichend erachtet wird, kann der methodendenkende Mitarbeiter einen Mehrwert liefern, nämlich die Methode an und für sich. So kann z.B. eine „Fehlersammelkarte“ zur Versachlichung beitragen und aus einem allgemeinen Vorwurf „In der Fertigung passieren ja nur Fehler“ die Datenlage versachlichen. „Seit gestern haben wir ein erhöhtes Fehlerniveau, 7 anstatt typischerweise 2-3 defekte Komponenten“, was auf ein akutes Problem hinweisen könnte.

Die Sieben Qualitätswerkzeuge im KVP / Kaizen

Methoden zur Unterstützung des PDCA Zyklus und somit der Verbesserungen des KVP´s sind die sogenannten sieben Qualitätswerkzeuge:

  • Fehlersammelkarte
  • Pareto – Diagramm
  • Ursache – Wirkungsdiagramm (Ishikawa – Diagramm)
  • Brainstorming
  • Häufigkeitsverteilung (Histogramm)
  • Statistische Regelkarte
  • Streudiagramm

Anwendung und Nutzen der sieben Qualitätswerkzeuge

Im Rahmen einer Besprechung kann mittels des „Pareto-Diagramms“ dargestellt werden, welche Situation als Nächstes bearbeitet werden muss. Damit kann auch ermittelt werden, welche Relevanz die einzelnen Fehlerbilder aufweisen.

Über das „Ishikawa-Diagramm“ lassen sich Ursache-Wirkungs-Beziehungen darstellen und helfen mögliche Ursachen zu erkennen. Hat man Fehlerursachen identifiziert, lässt sich mit der Technik des „Brainstormings“ nach möglichen Lösungsansätzen suchen. Nach der technischen und / oder organisatorischen Umsetzung kann der Nachweis der Wirksamkeit über eine weitergeführte Fehlersammelkarte führen, da das Fehlerbild wegen multikausaler Zusammenhänge zwar nicht gänzlich verschwunden sein muss, aber die Auftretenswahrscheinlichkeit sollte dennoch deutlich zurückgegangen sein.

Dann wäre dies ein Nachweis zur Wirksamkeit einer Korrekturmaßnahme (Beseitigung der Ursache eines Fehlers). Ebenso dient es als Nachweis in der internen wie externen Auditierung. Denn eine Korrekturmaßnahme kann nur als solche akzeptiert werden, wenn auch eine Ursache benannt werden kann. Ansonsten handelt es sich um eine Verbesserungsmaßnahme. Diese kann aber nicht als Nachweis für die Umsetzung einer Korrekturmaßnahme akzeptiert werden.

Die weiteren Werkzeuge, das „Histogramm“ (oder Häufigkeitsverteilung), das „Zeitreihendiagramm“ (oder wie es zum Zeitpunkt der Veröffentlichung der sieben Qualitätswerkzeuge schon bekannt war der statistischen Regelkarte) und das „Streudiagramm“ helfen bei der Darstellung von variablen Daten. Die Hilfe liegt, wie auch bei den vorher genannten Qualitätswerkzeugen, in der Visualisierung. „Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte“.

Des Weiteren stoßen diese sieben Qualitätswerkzeuge auch das Tor zu weiteren, ggf. vertiefend anzuwenden Methoden auf. So kann aus dem Histogramm, wenn die Spezifikation der zu betrachtenden Werte vorliegt, als weiteres statistisches Werkzeug die Prozessfähigkeitsanalyse eingesetzt werden. Aus dem Zeitreihendiagramm kann eine statistische Regelkarte als weiterführendes Analysewerkzeug eingesetzt werden. So kann bei einem Streudiagramm die Korrelation oder Regression in Betracht gezogen werden. Auf diese Weise helfen die Qualitätswerkzeuge auch Prozessbeurteilung zu intensivieren.

Wie kann der KVP mithilfe des Qualitätszirkels etabliert werden?

Um die wiederkehrende Anwendung zu etablieren, bietet sich von der „shop-floor“ Ebene, bis in die Führungskreise der sogenannte Qualitätszirkel an. In diesem kürzeren, regelmäßig stattfindenden Qualitätsbesprechungen sollen die Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Qualitätspolitik und Qualitätsziele Gedanken und Ideen einbringen und auch zu der operativen Umsetzung beitragen, sodass die Verbesserungen fortlaufend im Unternehmen zur Anwendung kommen.

Um die Vorgehensweise erfolgreich zu gestalten, ist die oberste Leitung in der Pflicht die Arbeitszeit für den Qualitätszirkel zur Verfügung zu stellen und auch dazu beizutragen, dass der Qualitätszirkel erfolgreich arbeiten kann. Dazu gehört neben der Zeit und der Qualitätspolitik / -zielen auch die notwendige Ausstattung des Arbeitskreises mit Utensilien. Ebenfalls empfiehlt sich die Einführung eines beliebigen Belohnungsrituals für erfolgreich umgesetzte Maßnahmen.

Machen Kennzahlen bei der Umsetzung des KVP Sinn?

Natürlich will die oberste Leitung auch sehen, dass diese Arbeitskreise etwas bringen und die Abläufe im Unternehmen in die richtige Richtung bewegen. Hierzu wäre ein Kennzahlen-Monitoring unterschiedlichster Ausprägung hilfreich. Von der Anzahl der Beteiligten und der Sitzungen über Anzahl der erfolgreich bearbeiteten Vorschläge und Dauer bis zur Umsetzung und Beitrag zur Erreichung von Qualitätszielen ist hier der Fantasie keine Grenze gesetzt. Den geldwerten Vorteil zu berechnen sollte man jedoch vorsichtig sein, da die einzelne Maßnahme von der Gestaltungshöhe her dazu nicht so aussagekräftig sein könnte und das Controlling hier zurate gezogen werden sollte. In Summe aber müssen die Beiträge mittel bis langfristig schon zur Robustheit der Prozesse und zur Steigerung der Kundenzufriedenheit beitragen, da die Beiträge ansonsten ggf. in Richtung eines anderes Interessenspartners der Organisation Beiträge liefern, was nicht verboten ist, aber auf Dauer weniger zum nachhaltigen Erfolg des QMS beitragen könnte.

Den ganzen kontinuierlichen Verbesserungsprozess könnte hierbei eine benannte Person im Unternehmen kanalisieren. Diese Person kann darauf achten, dass die Kundenorientierung nicht aus dem Fokus gerät. Außerdem kann Sie dabei helfen, die notwendigen Kennzahlen zu etablieren, zu überwachen und darüber zu berichten. Sie kann weiterhin auf hilfreiche Methoden aufmerksam machen und auf deren Einführung im Unternehmen hinwirken. Und diese Person kann im Rahmen der Managementbewertung der obersten Leitung darüber berichten oder die Prozesseigentümer darüber berichten lassen. Man nannte diese Person bis zur 2015er Revision der ISO 9001 auch QMB, Qualitätsmanagementbeauftragter oder wie es der obersten Leitung nun in das Stammbuch geschrieben wurde - „Die oberste Leitung muss…Führung und Verantwortung zeigen, indem sie…Personen einsetzt, anleitet und unterstützt, damit diese zur Wirksamkeit des QMS beitragen…andere Führungskräfte unterstützt, um deren Führungsrolle in deren jeweiligen Verantwortungsbereich deutlich zu machen"".

Wie ergibt sich die Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung?

Die Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung ist im Kern auf zwei unterschiedliche Aktivitäten zurückzuführen. Das wären zum einen die Beiträge, um aus Fehlern etwas zu lernen. Fehler genießen z.B. innerhalb der Wertschöpfungskette eine besondere Aufmerksamkeit, da sie entweder Zeit kosten, die man nicht unbedingt im Überschwang hat oder das Materialverluste ins Geld gehen (das man typischerweise auch nur begrenzt zur Verfügung hat). Der Themenkomplex der Nichtkonformitäten und Korrekturmaßnahmen beginnt zunächst sinnvollerweise mit dem Erkennen.

Interne & externe Fehler

Interne Fehler sind meist schwieriger zu erkennen, da diese nicht immer aktenkundig werden. Als Beispiel dient hier die Abschreibung einer Verschrottung oder die Neuerbringung einer Dienstleitung. Externe Fehler werden i.d.R. über Reklamationen mitgeteilt. In jedem Falle muss es eine Handlungsanweisung zum Umgang mit Nichtkonformitäten innerhalb eines QMS geben. Die Norm fordert eine Festlegung, die jedoch sinnvollerweise nur in dokumentierter Form festgelegt sein kann. Alternativen wie ein Software-Workflow oder die regelmäßige Unterweisung einer (wahrscheinlich dann doch dokumentierten) Vorgehensweise sind möglich. Außerdem sind Dokumentationspflichten zu berücksichtigen, da nämlich entsprechende Nachweise zur Art einer Nichtkonformität, der abgeleiteten Maßnahmen und der sofern zutreffend Korrekturmaßnahmen vorgehalten werden müssen.

Die Verpflichtung für fortlaufende Verbesserungen KVP / Kaizen kann aber auch bedeuten, dass Ziele und hier Qualitätsziele benannt werden, sodass im Laufe eines Betrachtungszeitraums (i.d.R. ein Jahr) diese Ziele nachweislich als erreicht dargestellt werden können. Im Laufe des Jahres, falls ein internes oder externes Audit ansteht, muss der gegenwärtige Stand ebenfalls nachvollziehbar dargestellt werden können, bis hin zur finalen Bewertung der gesetzten Ziele. Hier besteht die Herausforderung darin, dass bei dem Setzen von Qualitätszielen der Zufall ausgeschlossen gehört. Zur Zielerreichung müssen die Prozessverantwortlichen / -beteiligten eine intellektuelle Leistung erbringen. Natürlich kann der Zufall günstig und hilfreich sein, jedoch agiert die oberste Leitung im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems und nicht eines Qualitätszufallssystems (was ja auch gar nicht zertifizierbar ist). Außerdem muss das Ziel so beschrieben sein, dass nach Ablauf der vorgesehen Zeit keine Diskussionen entstehen, wie das Ziel denn nun zu verstehen gewesen ist.