Was ist der KVP und welche Methoden gibt es dafür?


KVP ist die schrittweise und kontinuierliche Verbesserung auf Basis eines sichernden & verbindlichen Ablaufs, zum Beispiel dem PDCA Zyklus. Dabei steht nicht die sprunghafte Optimierung durch Innovation, sondern die schrittweise Optimierung oder Perfektionierung des bewährten Produkts oder des Prozesses im Fokus. Weiterhin steht nicht der finanzielle Gewinn im Vordergrund, sondern das stetige Bemühen, die Qualität der Produkte und Prozesse zu steigern. Das Prinzip und der Begriff des KVP kommt aus Japan und wurde dort ursprünglich Kaizen genannt. Zwar unterliegt der KVP keiner Richtnorm, jedoch hat sich die Orientierung an der ISO 9000ff bewährt. Dabei ist die Rede von „ständiger Verbesserung“.

Grundlage eines Managementsystems nach ISO 9001 ist es, dass der kontinuierliche Verbesserungsprozess praktiziert und auch nachgewiesen werden kann. Dazu ist es erforderlich, die Abläufe die das Qualitätsmanagementsystem ausmachen, zu identifizieren. Ansonsten kann die Verbesserung nicht nachweislich dargestellt werden. Zu den Prozessen gehören im Wesentlichen die Führungsprozesse, Kernprozesse und unterstützenden Prozesse eines QMS. In der Regel erfolgt die Dokumentation der Prozesse in einer „Landkarte der Prozesse“. Die identifizierten Prozesse müssen auch intern auditiert werden. Dadurch sollten Prozesse in Verbindung mit dem KVP leicht identifizierbar sein.

Warum ist der KVP wichtig und welche Vorteile hat Ihr Unternehmen dadurch?

In jedem Unternehmen gibt es das Potential zur Verbesserung. Dieses Potential zu nutzen ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Weiterentwicklung. Der Fokus liegt dabei auf der Zufriedenheit des Kunden sowie interessierter Parteien. Durch einen nachhaltig implementierten KVP kann dieses Ziel noch besser erreicht werden. Denn nur durch die ständige Verbesserung und Optimierung von Prozessen und Produkten wird auch die Zufriedenheit des Kunden gesteigert.

Voraussetzung für einen funktionierenden KVP ist die Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters. Nur wenn die ständige Verbesserung aktiv gelebt wird, kann sich das Unternehmen erfolgreich weiterentwickeln. Optimierte Prozesse und klar verteilte Verantwortung wiederum wirken sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus. Außerdem hilft der KVP dabei, schnell und flexibel auf sich ändernde Anforderungen des Marktes oder des Kunden zu reagieren. Dadurch wird nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert, sondern es können auch Kosten durch unnötige Nacharbeit eingespart werden.

Wie läuft der KVP Prozess ab?

Den Grundsatz des KVP Ablaufs bildern die beiden Stoßrichtungen „Aus Fehlern lernen – Korrekturmaßnahmen“ und „Setzen von Zielen – Qualitätsziele“. Natürlich liefern andere normative Anforderungen auch einen Input für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Der Weg dorthin kann von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein.

Nüchtern betrachtet besteht die Kernkompetenz der wenigsten Unternehmen darin, Methoden zur Umsetzung der fortlaufenden Verbesserung zu kreieren. In den allermeisten Fällen werden Unternehmen auf bestehende, bewährte Vorgehensweisen zurückgreifen. Die ist der PDCA Zyklus. Hier erkennt man, dass dem Planen von Verbesserungsaktivitäten ein großer Stellenwert eingeräumt wird. Die ganze Norm ist entsprechend dem PDCA folgend aufgebaut. Es wird darauf hingewiesen, dass ein Plan nicht immer erfolgreich umgesetzt wird oder werden kann – das muss jedoch nicht unbedingt eine Abweichung sein. Sollte man also ein Qualitätsziel nicht erreicht haben, kann man aus der Ursache für das Nichterreichen Lehren ziehen. Dadurch können ähnlich geartete Fehler in Zukunft vermieden werden. Das nennt man „aus Fehler lernen“ – oder wie es unter Managern gerne heißt „Jeder Fehler darf passieren – aber nur einmal!“

Wie kann der KVP mithilfe des Qualitätszirkels etabliert werden?

Um die wiederkehrende Anwendung des KVP zu etablieren, bietet sich der sogenannte Qualitätszirkel an. In diesem kürzeren, regelmäßig stattfindenden Qualitätsbesprechungen sollen die Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Qualitätspolitik und Qualitätsziele Gedanken und Ideen einbringen und auch zur operativen Umsetzung beitragen. Dadurch kommen die Verbesserungen fortlaufend im Unternehmen zur Anwendung.

Der KVP-Ablauf als prinzipielles Flow-Chart - dem PDCA-Zyklus folgend

Um die Vorgehensweise erfolgreich zu gestalten, ist die oberste Leitung in der Pflicht die Arbeitszeit für den Qualitätszirkel zur Verfügung zu stellen. Zudem muss sie dazu beizutragen, dass der Qualitätszirkel erfolgreich arbeiten kann. Dazu gehört neben der Zeit sowie Qualitätspolitik und -zielen auch die notwendige Ausstattung des Arbeitskreises mit Utensilien. Ebenfalls empfiehlt sich die Einführung eines beliebigen Belohnungsrituals für erfolgreich umgesetzte Maßnahmen.


Welche Ausbildung benötigen Sie für den KVP?


Mit unseren Schulungen zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess machen wir Sie fit für alle Belange des KVP. Mit unserer modularen Qualifizierung können Sie mit den Lehrgängen zum KVP Management und den KVP Methoden starten, sich zum KVP Coach weiterbilden und schließlich eine Ausbildung zum KVP Experten absolvieren. Hier finden Sie eine Übersicht zu unserem Gesamtangebot. Viele unserer Schulungen sind bereits als E-Learning Kurs verfügbar und können zudem direkt im Unternehmen oder daheim durchgeführt werden.

Sie wünschen sich ein auf Ihre Bedürfnisse ausgerichtetes Seminar zur kontiniuierlichen Optimierung in Ihrem Unternehmen? Mit unseren Inhouse Schulungen kommen wir zu Ihnen und schulen Sie zu Ihrem Wunschthema. Gerne stehen wir Ihnen auch beratend zur Seite - sprechen Sie uns einfach an.

Was ist KVP

kostenloser E-Kurs

KVP Management

für Führungskräfte

und KVP Manager

KVP Methoden

zur Umsetzung von
KVP Projekten mit der

KVP Roadmap

KVP Coach

Motivator und Moderator

KVP Experte

Analyse und
Management


Welche KVP Methoden und Werkzeuge gibt es?


Zur Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gibt es zahlreiche Methoden und Werkzeuge. Diese helfen in der Theorie, aber auch in der Praxis den KVP zu unterstützen. Denn nicht nur Wissen, Erfahrung und der gesunde Menschenverstand sind dabei wichtig. Der methodendenkende Mitarbeiter liefert einen Mehrwert, nämlich die Methode an sich. So kann zum Beispiel eine „Fehlersammelkarte“ zur Versachlichung beitragen. Ein allgemeiner Vorwurf, wie „In der Fertigung passieren ja nur Fehler“ wird dadurch versachlicht. Daraus wird dann zum Beispiel „Seit gestern haben wir ein erhöhtes Fehlerniveau, 7 anstatt typischerweise 2-3 defekte Komponenten“, was auf ein akutes Problem hinweisen könnte.

KVP Werkzeuge wiederum stellen ausführbare Vorschriften oder Anweisungen zum gezielten Einsatz von Methoden dar. Sie können also zur Umsetzung verschiedener Methoden genutzt werden.

Der PDCA-Zyklus

Als „Mutter der Methoden“ wird der PDCA-Zyklus bezeichnet. Dabei gibt es vier Phasen – Plan (Planen), Do (Durchführen), Check (Prüfen) und Act (Absichern). Dadurch entsteht ein iterativer Problemlösungszyklus. Im Folgenden finden Sie eine kurze Erläuterung der einzelnen Phasen.

  • Plan
    In dieser Phase des PDCA-Zyklus wird die Ist-Situation bewertet. Zudem werden problemspezifische Daten in Bezug auf den Prozess ermittelt. Schließlich muss eine Formulierung messbarer Ziele stattfinden.
  • Do
    Nun wird der erarbeitete Verbesserungsplan umgesetzt. Dabei sollten Sie Ihre Mitarbeiter mit einbeziehen. Dies können Sie zum Beispiel durch Workshops erreichen.
  • Check
    In dieser Phase wird durch messen und analysieren die Wirksamkeit des PDCA-Zyklus überprüft. Dabei werden Daten an den vorgesehenen Prüfpunkten und somit die Zielumsetzung ermittelt. Bei einer Feststellung von Nichtkonformitäten wird erneut zur Planungsphase zurückgekehrt.
  • Act
    Mithilfe von Standards kann verhindert werden, dass Fehler erneut auftreten. Dabei ist es wichtig, dass Standards immer auf dem neusten Stand sind und ggf. angepasst werden.
Der KVP-Ablauf als prinzipielles Flow-Chart - dem PDCA-Zyklus folgend

Die 7 Qualitätswerkzeuge

Die sieben Qualitätswerkzeuge unterstützen die Umsetzung des PDCA-Zyklus im Rahmen des KVP Prozesses. Im Folgenden finden Sie eine Auflistung dieser und eine kurze Erläuterung.

  • Fehlersammelkarte
    Die Fehlersammelkarte wird in der Phase der Fehlererfassung genutzt. Dabei werden Informationen zu Fehlerarten, -orten und -häufigkeiten gesammelt und grafisch dargestellt. So können sich Trends zeigen, nach welchen Fehler auftreten.
  • Histogramm
    Mit dem Histogramm wird die Häufigkeitsverteilung von Fehlern dargestellt. Dadurch kann die Prozessbeurteilung unterstützt werden, da die Streuung von Prozessen einfach beurteilt werden kann.
  • Paretodiagramm
    Im Rahmen einer Besprechung kann mittels des Paretodiagramms dargestellt werden, welche Situation als Nächstes bearbeitet werden muss. Damit kann auch ermittelt werden, welche Relevanz die einzelnen Fehlerbilder aufweisen.
  • Korellationsdiagramm
    Das Korellationsdiagramm oder Streudiagramm findet Anwendung in der Phase der Fehleranalyse. Dabei wird die Bedeutung einzelner Fehler ermittelt.
  • Brainstorming
    Hat man Fehlerursachen identifiziert, lässt sich mit der Technik des Brainstormings nach möglichen Lösungsansätzen suchen.
  • Zeitreihendiagramm
    Aus dem Zeitreihendiagramm kann eine statistische Regelkarte als weiterführendes Analysewerkzeug eingesetzt werden.
  • Ishikawadiagramm
    Über das Ishikawadiagramm lassen sich Ursache-Wirkungs-Beziehungen darstellen und mögliche Ursachen erkennen.
KVP-Methoden - Die sieben Qualitätswerkzeuge

Welche Vorlagen, Musterdokumente und Checklisten benötigen Sie für die kontinuierliche Verbesserung?


Wir bieten Ihnen zahlreiche Checklisten und Mustervorlagen zum KVP an. Alle Vorlagen erhalten Sie in einem offenen Format, sodass Sie diese auf Ihre Bedürfnisse anpassen und direkt im Unternehmen verwenden können. Mehr Informationen finden Sie in unserer Rubrik der Musterdokumente zum kontinierlichen Verbesserungsprozess.

Prozessbeschreibung erstellen - Prozessbeschreibung Vorlage kostenlos

Kostenlose Arbeitsanweisung Muster Vorlage

VOLLZUGRIFF Vorlagendatenbank inklusive Vorlagen Pakete und Schulungsmodule

KVP Paket - alle Vorlagen zur Einführung und Weiterentwicklung inklusive Qualifizierungsbausteine

KVP Startpaket - alle Vorlagen zur Einführung KVP Prozesse

KVP / KAIZEN Formblätter kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Prozessbeschreibung KVP - Kontinuierlicher Verbesserungsprozess


Wer ist für den KVP verantwortlich?


Unabhängig vom Engagement des Unternehmens, ob Führungskraft, Bereichs-/ Abteilungsleiter, Meister oder die Funktion des QMB’s, verantwortlich für den KVP ist immer „die oberste Leitung“. Aufgabe dieser ist es nicht nur die Qualitätspolitik festzulegen, sondern auch dafür zu sorgen, dass diese im Unternehmen bekannt ist. Zudem ist sicherzustellen, dass die Belegschaft auch weiß, wie sie Beiträge zur Umsetzung der Qualitätspolitik leisten kann. Der KVP muss dabei in die Unternehmenskultur übergehen. Egal, was im Unternehmen passiert oder eben nicht passiert, verantwortlich bleibt immer die oberste Leitung.

Ein Beispiel aus der Praxis ist, dass zu einem Audit der Nachweis zum KVP dadurch erbracht wurde, dass die Qualitätsziele kommentiert und weitestgehend erreicht wurden. Das wurde, über das gesprochene Wort hinaus, so als Dokumentationsnachweis im Rahmen der Managementbewertung festgehalten. Die Tatsache, dass der Geschäftsführer Montagmorgen zum Eröffnungsgespräch des externen Audits anwesend war, zeigt den Mitarbeitern die Ernsthaftigkeit und Bedeutung des QMS auf. Der Geschäftsführer war bereits Sonntagabend aus seiner Heimat angereist, und nicht erst im Laufe des Montagmorgens, wie das in einer normalen Arbeitswoche der Fall ist. Mit dieser symbolischen Handlung wurde den Mitarbeitern die Ernsthaftigkeit und Bedeutung des QMS in Bezug auf ihre Arbeit vorgelebt, und das schließt die Beiträge zur Optimierung ein.

Die Zieldefinition kann ebenfalls durch die oberste Leitung erfolgen. Es ist aber auch möglich, dass die Bereiche auf Basis der Qualitätspolitik selbstständig Ziele setzen. Eben diese Ziele müssen der Qualitätspolitik entsprechen. Die Qualitätspolitik setzt dabei einen Rahmen zur Ableitung von Qualitätszielen. Wie immer lässt die Norm sehr viel zu. Final muss die Wirksamkeit nachgewiesen werden.

Wie ergibt sich die Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung?

Die Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung ist im Kern auf zwei unterschiedliche Aktivitäten zurückzuführen. Das wären zum einen die Beiträge, um aus Fehlern etwas zu lernen. Fehler genießen z.B. innerhalb der Wertschöpfungskette eine besondere Aufmerksamkeit. Denn sie kosten entweder Zeit, die man nicht unbedingt im Überfluss hat oder bewirken Materialverluste und damit finanzielle Verluste. Der Themenkomplex der Nichtkonformitäten und Korrekturmaßnahmen beginnt zunächst sinnvollerweise mit dem Erkennen dieser Fehler.

Interne Fehler sind meist schwieriger zu erkennen, da diese nicht immer aktenkundig werden. Als Beispiel dient hier die Abschreibung einer Verschrottung oder die Neuerbringung einer Dienstleitung. Externe Fehler werden i.d.R. über Reklamationen mitgeteilt. In jedem Fall muss es eine Handlungsanweisung zum Umgang mit Nichtkonformitäten innerhalb eines QMS geben. Die Norm fordert eine Festlegung, die jedoch sinnvollerweise nur in dokumentierter Form festgelegt sein kann. Alternativen wie ein Software-Workflow oder die regelmäßige Unterweisung einer (wahrscheinlich dann doch dokumentierten) Vorgehensweise sind möglich. Außerdem sind Dokumentationspflichten zu berücksichtigen. Denn entsprechende Nachweise zur Art einer Nichtkonformität, der abgeleiteten Maßnahmen und der Korrekturmaßnahmen müssen vorgehalten werden.

Die Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung kann aber auch bedeuten, dass Ziele benannt werden. Dadurch können diese Ziele im Laufe eines Betrachtungszeitraums (i.d.R. ein Jahr) nachweislich als erreicht dargestellt werden. Im Laufe des Jahres, falls ein internes oder externes Audit ansteht, muss der gegenwärtige Stand ebenfalls nachvollziehbar dargestellt werden können, bis hin zur finalen Bewertung der gesetzten Ziele. Hier besteht die Herausforderung darin, dass beim Setzen von Qualitätszielen der Zufall ausgeschlossen gehört. Zur Zielerreichung müssen die Prozessverantwortlichen und -beteiligten eine intellektuelle Leistung erbringen. Natürlich kann der Zufall günstig und hilfreich sein, jedoch agiert die oberste Leitung im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems und nicht eines Qualitätszufallssystems. Außerdem muss das Ziel so beschrieben sein, dass nach Ablauf der vorgesehen Zeit keine Diskussionen entstehen, wie das Ziel denn nun zu verstehen gewesen ist.

Machen Kennzahlen bei der Umsetzung des KVP Sinn?

Natürlich will die oberste Leitung auch sehen, dass die Arbeitskreise etwas bringen und sich die Abläufe im Unternehmen in die richtige Richtung bewegen. Hierzu wäre ein Kennzahlen-Monitoring unterschiedlichster Ausprägung hilfreich. Von der Anzahl der Beteiligten und Sitzungen über die Anzahl der erfolgreich bearbeiteten Vorschläge und Dauer bis zur Umsetzung oder Beitrag zur Erreichung von Qualitätszielen ist hier der Fantasie keine Grenze gesetzt. Beim Berechnen des geldwerten Vorteils sollte man jedoch vorsichtig sein. Denn die einzelnen Maßnahmen könnten von der Gestaltungshöhe her nicht aussagekräftig genug sein. Daher sollte hier das Controlling zurate gezogen werden. In Summe müssen die Beiträge mittel- bis langfristig zur Robustheit der Prozesse und zur Steigerung der Kundenzufriedenheit beitragen. Denn ansonsten liefern die Beiträge ggf. in Richtung eines anderen Interessenspartners der Organisation Beiträge. Dies ist zwar nicht verboten, trägt aber auf Dauer weniger zum nachhaltigen Erfolg des QMS bei.

Das Kennzahlen-Dreieck - prozessorientiert, zeitorientiert, monetär

Den ganzen kontinuierlichen Verbesserungsprozess könnte hierbei eine benannte Person im Unternehmen kanalisieren. Diese Person kann darauf achten, dass die Kundenorientierung nicht aus dem Fokus gerät. Außerdem kann sie dabei helfen, die notwendigen Kennzahlen zu etablieren, zu überwachen und darüber zu berichten. Sie kann weiterhin auf hilfreiche Methoden aufmerksam machen und auf deren Einführung im Unternehmen hinwirken. Zudem kann sie im Rahmen der Managementbewertung der obersten Leitung darüber berichten oder die Prozesseigentümer berichten lassen. Man nannte diese Person bis zur 2015er Revision der ISO 9001 Qualitätsmanagementbeauftragter. Nun heißt es „Die oberste Leitung muss…Führung und Verantwortung zeigen, indem sie…Personen einsetzt, anleitet und unterstützt, damit diese zur Wirksamkeit des QMS beitragen…andere Führungskräfte unterstützt, um deren Führungsrolle in deren jeweiligen Verantwortungsbereich deutlich zu machen“.

Was fordert die Qualitätsmanagement Norm ISO 9001 in Bezug auf den KVP?

Die ISO 9001:2015 fordert in Kapitel 4.4:

- h)  „Die Organisation…muss …die Prozesse und das Qualitätsmanagementsystem verbessern.

Eine weitere Forderung zum KVP befindet sich in Kapitel 0.3:

- 2) PDCA- Zyklus, speziell ausgeführt unter „Plan“: Festlegen von Zielen des Systems, sowie der Teilprozesse und Festlegen von Ressourcen, die zum Erzielen von Ergebnissen in Übereinstimmung mit den Kundenanforderungen und den Politiken der Organisation notwendig sind, sowie Ermitteln und Behandeln von Risiken und Chancen.

Zudem fordert die Norm in Kapitel 5.2:

- Die oberste Leitung muss eine Qualitätspolitik festlegen, umsetzen und aufrechterhalten, die:

d) eine Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung des QMS enthält.

Es ist allgemein anerkannt, dass der Verbesserungsprozess in großen Teilen durch das Engagement des Unternehmens in den Kernprozessen stattfindet, d.h. innerhalb der Wertschöpfungskette. Wenn Sie also aus einem Unternehmen kommen, welches „Herstellen von…“ in seinem Anwendungsbereich stehen hat, wird sich ein Großteil der Aktivitäten für Verbesserungen wahrscheinlich dort ereignen. Das bedeutet aber nicht, dass es nicht auch einmal der Zielprozess (Führungsprozess) oder auch einmal die Instandhaltung (typischerweise ein unterstützender Prozess) sein kann, wenn Sie dort die geplanten Vorgaben nicht erreichen.

Wer ist laut Norm für den KVP verantwortlich?

Das sagt die Norm ISO 9001:2015 im Kapitel 5.1. zur Verantwortung der obersten Leitung:

Die oberste Leitung muss…Führung und Verantwortung zeigen, indem sie:

a) die Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des QMS übernimmt;
e) sicherstellt, das die für das QMS erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen;

Zum Beispiel handelt es sich bei „keine Zeit haben“ (Ressource) für die kontinuierliche Verbesserung um ein Organisationsverschulden. Anstatt Strafe oder Ordnungswidrigkeit folgt eine Abweichung im Audit oder es droht sogar der Zertifikatsverlust (Adressat ist die oberste Leitung).

h) Personen einsetzt, anleitet und unterstützt, damit diese zur Wirksamkeit des QMS beitragen;
j) andere Führungskräfte unterstützt, um deren Führungsrolle in deren jeweiligem Verantwortungsbereich deutlich zu machen.

Zum Beispiel könnte ein Beauftragter der obersten Leitung („QMB“) die oberste Leitung selbst, aber auch andere Führungskräfte unterstützen, um nachweislich die Wirksamkeit des QMS durch den KVP zu verbessern.


Sie haben Fragen oder wünschen ein Angebot?
Ich helfe Ihnen gerne weiter!

Kati Brehmer
Produktmanagement Training & PRO SYS
Tel.: 07231 92 23 91 - 29
E-Mail: kbrehmer@vorest-ag.de


Unsere Serviceangebote im Bereich KVP


SEMINARVORSCHAU