Qualitätsziele - ISO 9001 Anforderungen auditieren

Qualitätsziele stellen ein mächtiges Instrument der ISO 9001 dar, um Beiträge zur fortlaufenden Verbesserung aufzeigen zu können. Denn Qualitätsziele dienen nicht nur als leistungsstarke Instrumente innerhalb des ISO 9001, sondern genießen auch eine herausragende Bedeutung für die Effektivität und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Durch die gezielte Prüfung und Bewertung dieser Ziele im Rahmen interner Audits können Organisationen nicht nur ihre Konformität mit den ISO-Normen sicherstellen, sondern auch wertvolle Einblicke gewinnen, um ihre Prozesse kontinuierlich zu verbessern und ihre strategischen Ziele zu erreichen. Auf der folgenden Seite wird die Bedeutung von Qualitätszielen im Kontext der ISO 9001 genauer beleuchtet und die Vorgehensweise für deren Auditierung erläutert. Dabei zeigen wir auf, warum Qualitätsziele eine zentrale Rolle im Qualitätsmanagement spielen. Und wie sie als Schlüsselinstrument für die fortlaufende Verbesserung von Prozessen und Leistungen eines Unternehmens dienen.

Was sind laut der ISO 9001 Qualitätsziele?

Qualitätsziele, wie sie von der ISO 9001 definiert sind, sind spezifische Anforderungen, die darauf abzielen, die Qualität von Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen zu verbessern oder aufrechtzuerhalten, während sie gleichzeitig dazu beitragen, die Gesamtqualitätspolitik einer Organisation zu unterstützen. Diese Ziele sind eng mit der Forderung nach kontinuierlicher Verbesserung verbunden, die ein zentraler Bestandteil eines Qualitätsmanagementsystems ist. Es ist wichtig zu betonen, dass wir bei unseren Audits ein Qualitätsmanagementsystem überprüfen und nicht einfach einen Qualitätssachbearbeiter.

Gemäß Kapitel 5.1 „Führung und Verpflichtung“ der ISO 9001:2015 trägt die oberste Leitung die Verantwortung dafür, sicherzustellen, dass die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele des QMS festgelegt sind und mit dem organisatorischen Kontext und der strategischen Ausrichtung vereinbar sind. Obwohl das Thema Qualitätsziele bei der obersten Leitung anzusprechen ist, beginnt das Gespräch während der Audits oft vor Ort in den Prozessen und mit den Prozesseignern.

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So definieren Sie Ihre Qualitätsziele

Die Festlegung von Qualitätszielen ist eine entscheidende Verantwortung innerhalb eines Qualitätsmanagementsystems (QMS). Gemäß Kapitel 5.1.1.b) der ISO 9001 liegt diese Verantwortung bei der obersten Leitung, die sicherstellen muss, dass Qualitätsziele festgelegt werden. Es ist wichtig zu betonen, dass "sicherstellen" nicht unbedingt bedeutet, dass die oberste Leitung die Ziele selbst festlegen muss. Sondern dass sie sicherstellt, dass dies auf normkonforme Weise geschieht. Das besagt, dass sofern die Spitzenführung nicht unmittelbar beteiligt ist, eine andere Person diese Verantwortung übernehmen kann. Vorausgesetzt, es erfolgt gemäß den geltenden Normen. Es ist wichtig zu verstehen, dass die ISO 9001 nicht darauf abzielt, die Struktur verschiedener QM-Systeme zu vereinheitlichen, wie es in der Einleitung zur ISO 9001 im Kapitel 0.1 "Allgemeines" festgehalten ist.

Daher erfordert die Auditierung eines Qualitätsmanagementsystems mehr als nur ein standardisiertes Vorgehen. Der interne oder externe Auditor muss die Prozesse und deren Wechselwirkungen verstehen, um Aussagen über die Übereinstimmung oder Abweichungen treffen zu können. Die Auditierung muss dem Anspruchsniveau entsprechen, um die Wirksamkeit der internen Auditierung sicherzustellen und potenzielle Abweichungen zu identifizieren. Die Ergebnisse eines Audits sind zwingend in in einem Auditbericht zu dokumentieren. Wobei die übereinstimmenden Nachweise bereits in zusammengefasster Form erbracht werden können. Jedoch müssen Nachweise zu Abweichungen spezifisch sein, da sie Gegenstand einer Ursachenanalyse sein werden. Dieser Prozess der Auditierung und Dokumentation ist entscheidend, um die Konformität mit der ISO 9001 sicherzustellen. Sowie potenzielle Verbesserungsbereiche zu identifizieren.

Wie lassen sich Qualitätsziele erkennen?

Qualitätsziele lassen sich anhand verschiedener Merkmale erkennen. Erstens sollten sie klar und spezifisch formuliert sein, um genau anzugeben, was zu erreichen ist. Wie zum Beispiel eine bestimmte Verbesserung der Produktqualität oder eine Reduzierung von Ausschuss. Zweitens sollten Qualitätsziele messbar sein, damit der Fortschritt überwacht und bewertet werden kann. Es sollte möglich sein, den Grad der Zielerreichung zu quantifizieren, beispielsweise durch die Angabe von Prozentwerten oder konkreten Kennzahlen. Drittens sollten die festgelegten Ziele realistisch und erreichbar sein, um Frustration und das Scheitern der Zielerreichung zu vermeiden. Viertens sollten Qualitätsziele zur Gesamtstrategie und den Bedürfnissen der Organisation passen und die wichtigsten Qualitätsaspekte verbessern. Schließlich sollten Qualitätsziele einen klaren Zeitrahmen für ihre Erreichung haben, um eine klare Orientierung und Fokussierung zu gewährleisten. Diese Beispiele bieten einen Einblick in verschiedene Aussagen bezüglich Qualitätszielen:

Qualitätsziele mit der SMART-Methode definieren

"Der Umsatz mit Puddingpulver ist um 5 % zu steigern. Ausgangsbasis sind die Verkäufe an Dritte im Vorjahr." - Ja, dies ist ein klar definiertes und messbares Qualitätsziel.
"Im Bereich F&E soll der Innovationsgrad erhöht werden." - Dies ist eher eine allgemeine Aussage und könnte spezifischer formuliert werden, um als Qualitätsziel zu gelten.
"In der Fertigungslinie von Puddingpulver wird eine neue Abfüllvorrichtung bis 31.12 des Jahres eingebaut." - Ja, dies ist ein spezifisches und zeitgebundenes Qualitätsziel.
"Die On-Time-Delivery (OTD) soll mittelfristig auf 95% verbessert werden." - Ja, dies ist ein klar definiertes und messbares Qualitätsziel.
"Die Reklamationen sollen von 12 (Vorjahr) auf 8 im aktuellen Geschäftsjahr) gesenkt werden." - Ja, dies ist ein klar definiertes und messbares Qualitätsziel.
"Auf Basis der Kundenzufriedenheitsabfrage aus dem Vorjahr, werden in diesem Jahr vier KVP-Projekte definiert und zum Abschluss gebracht" - Ja, dies ist ein konkretes Qualitätsziel, das auf Kundenfeedback basiert.
"Keine Abweichungen im externen Audit!" - Diese Aussage beschreibt lediglich das Ergebnis eines Audits und sind keine eigenständigen Qualitätsziele.

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Und wie treffen Auditoren hieraus ihre Auditfeststellungen?

Die Beispiele zu den Qualitätszielen werden im Kontext der Normkapitel der ISO 9001 (Kap. 6.2.1 a) – d) überprüft und dienen als Grundlage für die Auditfeststellungen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht alles schwarz oder weiß ist, sondern es auch Grauzonen gibt. Wenn ein Sachverhalt nicht eindeutig abweicht, wird er als übereinstimmend bewertet. Die Beispiele sind nun zu beurteilen, welche Aussagen sofort als Qualitätsziele erkennbar sind und welche weitere Informationen benötigen, bevor eine Bewertung vorgenommen werden kann:

Beispiel: „Der Umsatz mit Puddingpulver wird um 5 % gesteigert werden. Ausgangsbasis sind die Verkäufe an Dritte im Vorjahr.“ Ein Vertriebsziel ist es Zweifels ohne, aber kein Qualitätsziel. Das grundsätzliche Problem bei dieser Fomulierung liegt in der Beeinflussbarkeit der Zielgröße. Die Umsatzsteigerung erfolgt nicht durch die Leistung relevanter Funktionen, Ebenen und Prozesse, wie in ISO 9001 Kap. 6.2.1 eingangs beschrieben, sondern einzig durch Unterschrift der Kunden.
Beispiel: „Im Bereich F&E soll der Innovationsgrad erhöht werden.“ Das Ziel klingt nach einem Qualitätsziel, allerdings entbehrt es der Messbarkeit und einer terminlichen Vorgabe.
Beispiel: „In der Fertigungslinie von Puddingpulver wird eine neue Abfüllvorrichtung bis 31.12. des Jahres eingebaut." Die Umsetzung der neuen Abfüllvorrichtung stellt eine Maßnahme dar und keine Zielsetzung. Welches Ziel ist damit zu erreichen?
Beispiel: „Die On-Time-Delivery (OTD) soll mittelfristig auf 95% verbessert werden.“ In Bausch und Bogen als OTD mit Zielgröße definiert, dass wäre ein Qualitätsziel, hier fehlt jedoch die Terminierung.
Beispiel: „Die Reklamationen sind von 12 (Vorjahr) auf 8 im aktuellen Geschäftsjahr zu senken.“ Dieser Zielsetzung fehlt die Möglichkeit der Beeinflussbarkeit. Die Reklamationen kommen vom Kunden und der Bezug zur Leistung relevanter Funktionen, Ebenen und Prozesse, wie in ISO 9001 Kap. 6.2.1 eingangs beschrieben, erscheint weit hergeholt. Es fehlt der Bezug zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit.
Beispiel: „Auf Basis der Kundenzufriedenheitsabfrage aus dem Vorjahr, sind in diesem Jahr vier KVP-Projekte definiert und zum Abschluss gebracht.“ Wenn man den zeitlichen Vorlauf zur Umsetzung der Kundenzufriedenheitsabfrage (mit seiner entsprechenden Auswertung und Würdigung) als den ersten Teil versteht, dann ist in Folge die Umsetzung von vier abgeleiteten KVP Projekten in der Tat als Fortsetzung als Qualitätsziel, dass mit einer längeren Laufzeit (z.B. 2 Jahre) versehen ist, akzeptabel.
Beispiel: „Keine Abweichungen im externen Audit!“ Ein Scherz, aber zählt nicht zu den Qualitätszielen.

Welche Kriterien gibt es zur Beurteilung gemäß ISO 9001?

Es ist wichtig, dass die Organisation dokumentierte Informationen zu den Qualitätszielen aufrechterhält. Dies erleichtert nicht nur die Auditierung, sondern dient auch der Erfüllung normativer Anforderungen. Der Umgang mit Zielen ist weit verbreitet, und es gibt etablierte Hilfsmittel wie die SMART-Formulierung. Im Kontext von Qualitätszielen müssen zusätzliche Kriterien berücksichtigt sein, wie von der ISO 9001 im Kapitel 6.2 festgelegt:

Anforderungen der ISO 9001 an Qualitätsziele

a) Im Einklang mit der Qualitätspolitik stehen: Als Auditor verifizieren Sie dies im Gespräch mit dem Auditierten. Wobei sowohl Qualitätsziele als auch Qualitätspolitik thematisiert werden.
b) Messbarkeit: Messbarkeit allein reicht nicht aus, es bedarf weiterer Elemente, um aus einem Ziel ein Qualitätsziel zu machen.
c) Berücksichtigung zutreffender Anforderungen: Neben kundenbezogenen Anforderungen sind auch andere, von interessierten Parteien formulierte Anforderungen zu beachten.
d) Relevanz für die Konformität von Produkten und Dienstleistungen sowie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit: Hier ist die Einhaltung von unverhandelbaren Anforderungen aus ISO 9001 Kapitel 8.2.2 entscheidend.
e) Überwachung: Eine effektive Überwachung der Qualitätsziele ist notwendig, und der Auditor interessiert sich für die organisatorische Struktur und objektive Nachweise.
f) Vermittlung: Die Kommunikation der Qualitätsziele muss klar und zielgerichtet erfolgen, entsprechend den Kriterien aus ISO 9001 Kapitel 7.4.
g) Aktualisierung, wenn erforderlich: Qualitätsziele sind bei Bedarf anzupassen, um aktuelle Umgebungsbedingungen zu berücksichtigen.

Video: Welche Auditarten und Auditformen gibt es?

Video: Wie läuft ein Audit ab?

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Umsetzung von geplanten Qualitätszielen

Eine sorgfältig formulierte Qualitätspolitik und darauf aufbauende konkretisierte Qualitätsziele sind unerlässlich, müssen jedoch nicht nur vollmundig sein, sondern auch normkonform gestaltet werden. Im Rahmen eines Audits ist es entscheidend, nicht nur die Formulierung der Ziele zu überprüfen, sondern auch sicherzustellen, dass sie für die operative Umsetzung geeignet sind, damit letztendlich die versprochene Zielgröße erreicht. Diese Überprüfung kann zu jedem Zeitpunkt im Verlauf eines Betrachtungszeitraums, üblicherweise eines Jahres, erfolgen. Die ISO 9001, insbesondere Kapitel 6.2.2., bietet dabei eine Orientierungshilfe und betont die Notwendigkeit, dass die Organisation bei der Planung der Qualitätsziele für jedes Ziel festlegen muss, wie sie sich die Zielerreichung zum Zeitpunkt der Festlegung oder kurz danach vorstellt. Trotz einer soliden Planung können während des Jahres unvorhergesehene Ereignisse auftreten, die möglicherweise eine Anpassung der Strategie erfordern. Das Durchgehen des Anforderungskatalogs ähnelt einer Abfolge sachlogischer Fragen, auf die wir entsprechend schlüssige Antworten erwarten können.

Umsetzungsbeispiel - On-Time-Delivery

Betrachten wir das Qualitätsziele Beispiel „Die On-Time-Delivery (OTD) ist mittelfristig auf 95% zu verbessern.“ mit einem Gespräch zwischen Auditor und Vertriebsleiter:

Auditor: "Wie haben Sie geplant die Qualitätsziele zu erreichen?" Antwort: Ein Projektteam aus Vertrieb, Beschaffung, Fertigung und Logistik ist gebildet, das alle zwei Wochen zusammenkommt, um Maßnahmen abzustimmen und zeitnah umzusetzen. Monatliche Berichterstattung und Bewertung durch die oberste Leitung sind ebenfalls vorgesehen.
Auditor: "Welche Ressourcen sind zur Zielerreichung erforderlich?" Antwort: Die Teams sind definiert, und 14-tägige Treffen mit je 30 Minuten pro Sitzung sind bis zum Jahresende festgelegt.
Auditor: "Wer ist für die Zielerreichung des Qualitätsziels verantwortlich?" Antwort: Die Prozesseigentümer als Team, einschließlich des Vertriebsleiters, sind für die Zielerreichung verantwortlich.
Auditor: "Wann soll dieses Qualitätsziel abgeschlossen sein?" Antwort: Das Ziel ist für den Abschluss im Dezember festgelegt. Die Zielgröße von 95% soll zu diesem Zeitpunkt erreicht sein.
Auditor: "Wie bewerten Sie die Ergebnisse Ihrer Planung?" Antwort: Da die Maßnahmen nicht sofortige Wirkung zeigen, wurde kein Mittelwert definiert. Wir gehen davon aus, dass der Zielwert ab September erreicht wird. Sollte dies nicht der Fall sein, werden weitere Maßnahmen ergriffen, um das Ziel zu erreichen.

Der Vertriebsleiter hat uns hiermit einen Einblick in seine Herangehensweise zum Qualitätsziel gegeben. Ein Team setzt Maßnahmen um, deren Fortschritt zum Zeitpunkt des Audits durch Protokolle und Maßnahmen ersichtlich ist. Möglicherweise werden weitere Mitarbeiter einbezogen, deren Beiträge und Erfahrungen relevant sind. Im Gespräch wäre es interessant zu erfahren, wie das Ziel mit der Qualitätspolitik verbunden ist und ob es zur fortlaufenden Verbesserung des QMS beiträgt. Die übliche Terminierung des Ziels auf den 31. Dezember erfordert eine Bewertung der unterjährig erzielten Ergebnisse. Zudem wäre es wichtig zu erfahren, wie jede Maßnahme geplant ist und ob die Zielgröße noch erreichbar ist, denn dies ermöglicht es dem Auditierten, den Stand der Zielerreichung zu jedem Zeitpunkt des Jahres darzulegen.

Umsetzungsbeispiel - Erhöhung des Innovationsgrads

Das Ziel, den Innovationsgrad im Bereich F&E zu erhöhen, ist bereits in seiner Formulierung nicht messbar. Gemäß ISO 9001 6.2.1.b müssen jedoch messbare Qualitätsziele festgelegt werden. Wenn die Qualitätsziele als nicht messbar identifiziert ist, wäre dies bereits eine Abweichung. Wäre das Ziel jedoch messbar formuliert, z. B. als "vier Patentanmeldungen", würde das weitere Auditgespräch mehr Sinn ergeben. Im Audit ist es wichtig zu prüfen, ob es möglich war, unterjährig festzustellen, ob alle prognostizierten Patentanmeldungen im zeitlichen Rahmen liegen und bis zum Jahresende erreichbar sind. Auch ist es relevant zu untersuchen, ob Maßnahmen geplant sind, um das Ziel zu erreichen (ISO 9001 Kap. 6.2.2.a), oder ob das Ziel rational angepasst werden muss (ISO 9001 Kap. 6.2.1.g).

Es ist auch wichtig zu prüfen, ob frühere Qualitätsziele begutachtet werden dürfen. In der Managementbewertung muss die oberste Leitung den Erfüllungsgrad der Qualitätsziele bewerten (ISO 9001 Kap. 9.3.2). Als interner Auditor hat man das Ziel, die Übereinstimmung festzustellen. Sollten Abweichungen auftreten, ist es erforderlich, diese zu dokumentieren, selbst wenn der Auftrag darauf abzielt, Übereinstimmungen festzustellen.

So dokumentieren Sie Ihre Qualitätsziele

Die Qualitätsziele müssen als dokumentierte Information aufrechterhalten werden. Vollmundige Formulierungen in der Qualitätspolitik, die dann über Qualitätsziele konkretisiert werden, sind eine Sache. Beides muss jedoch als dokumentierte Information vorliegen, um Missverständnisse weitestgehend auszuschließen. Zwei Grafiken zeigen exemplarisch Zielsetzungen anhand der SMART-Methode, die seit den 1980er Jahren weit verbreitet ist. Smarte Ziele sind aber nicht automatisch auch Qualitätsziele. Zum Beispiel fehlt dem Ziel "Reduzierung der Prüfkosten um 10.000 Euro bis 31.12. des Jahres" über SMART hinaus die Kundenbezogenheit gemäß ISO 9001 Kap. 6.2.1.d) zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Im Beispiel "Im Bereich F&E soll der Innovationsgrad erhöht werden" könnte es sich für Unternehmen, die den Entwicklungsprozess im Scope führen, um ein Qualitätsziel handeln. Jedoch ist es nicht SMART formuliert und somit nicht wirksam. Attributive Qualitätsziele könnten "Im laufenden Geschäftsjahr sind mindestens drei Lieferantenaudits durchzuführen" sein, wenn das Lieferantenaudit als neues Handwerk mit guten Gründen in der Organisation zu implementieren ist.

Ein weiteres Beispiel "Auf Basis der Kundenzufriedenheitsabfrage aus dem Vorjahr, sind in diesem Jahr vier KVP-Projekte definiert und zum Abschluss gebracht" erscheint in einer Form, die nicht in einem Jahr umzusetzen ist. Dies kann jedoch normkonform sein, insbesondere wenn die Kundenzufriedenheitsabfrage in Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleiter erfolgt. Bezüglich des Ziels "Die On-Time-Delivery (OTD) soll mittelfristig auf 95% verbessert werden" ist die Terminierung nicht geklärt, was das Ziel zunächst unwirksam erscheinen lässt. Es ist jedoch wichtig zu prüfen, ob es ein übergreifendes Qualitätsziel für die gesamte Wertschöpfungskette ist. Zudem ist zu überprüfen, wie die Beteiligten dieses Ziel erreichen wollen. Diese Betrachtung zeigt den Übergang zum Teil 3, der Planung zur Erreichbarkeit der Qualitätsziele auf. Dort sind die operativen Planungen der Qualitätsziele zu betrachten und der Anforderungskatalog der Maßnahmen durchzugehen. Es ist wichtig, sachlogische Fragen zu stellen und schlüssige Antworten zu erhalten.