Was ist eine Prozesslandkarte und wie wird die Prozesslandschaft erstellt?

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Eine Prozesslandkarte erstellen Sie, um Ihre Ablauforganisation strukturiert darzustellen. Somit behalten Sie den Überblick in Ihrer Prozesslandschaft und schaffen Ordnung innerhalb Ihrer Prozesse im Rahmen des Qualitätsmanagements. Die Prozesslandkarte schafft dabei eine Struktur, mit der Sie auf einen Blick Aufschluss darüber erhalten, welche Prozesse in der Organisation vorhanden sind und wie diese zusammen hängen. Außerdem erkennen Sie, auf welchen Schnittstellen zu Kunden und Lieferanten Sie ein besonderes Augenmerk legen sollten. Im Folgenden erläutern wir Ihnen, wie Sie für Ihr Unternehmen eine Prozesslandkarte erstellen können und worauf Sie dabei besonders achten sollten.

Wie strukturieren Sie Ihre Prozesslandkarte?

Das Ziel der Prozesslandkarte ist es, vergleichbar mit der Karte eines Straßennetzes, einen schnellen Überblick der Betriebsorganisation sowie der Wechselwirkungen der Prozesse zu erhalten. Somit schafft die Darstellung der Prozesslandschaft eine schnelle erste Orientierung, ohne sich in Texte einlesen zu müssen. Sie erhalten daher eine Ist-Darstellung der Prozesskonstellation auf der obersten Ebene des Qualitätsmanagementsystems (=Metaebene). Dabei erhalten Sie mit der Prozesslandkarte die Basis für Änderungen innerhalb Ihrer Prozesse. Es gilt aber zu beachten, dass die Prozesse nur abgebildet, nicht analysiert werden.

Die Prozesslandschaft Ihres Betriebes ist sehr individuell, es bestehen jedoch allgemeingültige Regeln zur Erstellung:

Einteilung der Prozesse in wertschöpfende Kernprozesse, Steuerungs- sowie Unterstützungsprozesse.
Prozesse in drei bis maximal vier Gliederungsebenen darstellen
Abstufung in Haupt- und Teilprozesse
Schnittstellen zu externen Kunden beachten
zudem Schnittstellen zu ausgegliederten Prozessen markieren

Ihre Prozesse können Sie dabei auf verschiedene Arten darstellen: grafisch, tabellarisch oder als verbalen Beschrieb. Wichtig ist aber zu beachten, je komplexer sich die Prozesse zeigen, umso „eingängiger“ sollte die Gestaltung sein, damit der Überblick nicht verloren geht.

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Gliedern Sie die Prozesse Ihrer Prozesslandschaft nach Prozessarten

Bereits in den 1980er Jahren kreierte der amerikanische Management-Professor Michael Porter die Urform der heutigen Prozesslandkarte. Er war es schließlich auch der das Instrument der Wertschöpfungskette in Organisationen anwendete. Mit ihr teilte er die Prozesse in Unternehmen in Primär- und Unterstützungstätigkeiten bzw. in wertschöpfend und nicht wertschöpfend ein. Primärtätigkeiten liefern entsprechend einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Die unterstützenden Tätigkeiten sind dann die notwendige Grundlage für die Ausübung der primären Tätigkeiten. Die Wertschöpfungskette erlaubt es, Differenzierungsquellen gegenüber Wettbewerbern sowie Kostenvorteile im Unternehmen zu ermitteln.

Unternehmensprozesse werden dabei in drei bis vier Prozessarten eingeteilt.

Der Managementprozess gibt die strategische Gesamtausrichtung vor und umfasst die Steuerung der Kernprozesse, mit dem Fokus auf die Strukturierung der organisatorischen Rollen sowie deren Aufgaben. Er bildet dabei das Dach über alle weiteren Prozesse und umfasst alle strategischen und operativen Planungs-, Steuerungs- und Controllingaktivitäten. Der Prozess der stetigen Verbesserung ist somit ein Managementprozess.

Der Kernprozess ist der ausführende Prozess im Unternehmen und wird von den Kunden wahrgenommen. Ein Kernprozess kann beispielsweise ein Produktionsprozess oder ein Marketingprozess sein. Ideal konfigurierte Wertschöpfungsprozesse machen die Individualität, die Wirtschaftlichkeit und damit auch die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation aus.

Der Unterstützungsprozess trägt nur mittelbar zur Wertschöpfung bei, ist aber dennoch wichtig zur Umsetzung der Kernprozesse. Der externe Kunde nimmt die unterstützenden Aktivitäten dabei am wenigsten wahr. Ohne sie kann zumeist keine Wertschöpfung erbracht werden. Unterstützungsprozesse stehen mit definierten Kernprozessen häufig in einem internen Lieferantenverhältnis. Beispiele für Unterstützungsprozesse sind etwa die Buchhaltung oder das Personalwesen.

Manchmal kann die Unterscheidung zwischen Kern- und Unterstützungsprozessen nicht eindeutig vorgenommen werden. In diesem Fall bietet es sich daher an, eine 4. Gruppe der sogenannten direkt „Auftragsunterstützenden Prozesse“ hinzuzunehmen. Hierzu zählen häufig Entwicklungs-, Logistik- oder Kundenmanagementprozesse, die sich sehr nah am wertschöpfenden Prozess befinden.

Experten-Tipp: Mit diesem Denkmuster ordnen Sie die Prozessarten am effektivsten zu

Die Einstufung in Management-, Kern- oder Unterstützungsprozess ist manchmal richtig „tricky“. Folgende Frage macht dies deutlich: „Ist der Einkauf nun ein Kern- oder Unterstützungsprozess?“ Die Antwort kann nur lauten: „Es kommt auf dessen Charakter an!“ Nutzen Sie folgende Gruppierungsregel:

Besitzt ein Prozess einen wertschaffenden Charakter, dann ist dies ein Managementprozess. Z.B.: Personalentwicklung
Soll mit dem Prozess Geld verdient werden, d.h. ist dessen Charakter wertschöpfend, dann handelt es sich um einen Kernprozess. Z.B.: Seminardienstleistung
Hat der Prozess einen wertsichernden Charakter, dann liegt eindeutig ein Unterstützungsprozess vor. Z.B.: Personalverwaltung.

Um auf den Einkaufsprozess zurückzukommen: Ein projektbezogener Einkauf eines Maschinenherstellers z.B., wäre dem Kernprozess zuzuordnen, ein Sammeleinkauf den Unterstützungsprozessen.

Video: Die Prozesslandkarte - Prozesse identifizieren

Video: Wie ist der Aufbau einer Prozessbeschreibung?

So gestalten Sie Ihre Prozesslandkarte in vier Schritten

Zur Neu-Gestaltung der Prozesslandschaft Ihres Unternehmens nutzen Sie eine Prozessmatrix, um Ihre Prozesse zu ermitteln. Sie stellt das organisierende und koordinierende Medium dar. Sie erfassen dabei die Prozesse in der Matrix mit allen relevanten Merkmalen, wie etwa Prozessaufgabe und –ziel, Messgrößen, In- und Output, betreffende Abteilungen, zuständiger Prozesseigner etc. Nachfolgend zeigen wir Ihnen die vier Schritte zur Erstellung Ihrer Prozesslandschaft.

Schritt 1 im Führungsteam:

Gemeinsam mit dem Führungsteam sollten Sie im Gespräch (oder mithilfe eines Fragebogens) zunächst formulieren, welche Haupttätigkeiten in Ihrem Unternehmen ausgeführt werden und wodurch sich diese kennzeichnen. Anschließend müssen diese Haupttätigkeiten dahingehend überprüft werden, ob deren Charakter wertschaffender, wertschöpfender oder wertsichernder Natur ist. Somit kann die Tätigkeit in die entsprechende Prozesskategorien eingegliedert werden. Konkret also: handelt es sich bei dem Prozess um einen Management-, Kern- oder Unterstützungsprozess. Mit der Bestimmung des Prozessziels sowie der Definition eines eindeutigen Prozessnamens sind damit die Grundstrukturen gegeben.

Schritt 2 im Führungsteam:

Für Ihre vorab gefundenen Prozesse müssen Sie anschließend die Prozessverantwortlichen festlegen. Überlegen Sie zuerst, durch welche Abteilungen im Unternehmen die Prozesse gelenkt werden. Dies können Sie in Ihre Prozessmatrix eintragen. Nun sollte hinterfragt werden, welche Abteilungen im Rahmen der Prozesslenkung aktiv sind. Aus der Abteilung mit der größten Beteiligung wird nun der Prozesseigner bestimmt. Diese Person bzw. Personen sollten die Aktivitäten im nächsten Schritt koordinieren.

Schritt 3 durch Prozesseigner und entsprechende Abteilungen:

In diesem Schritt soll schließlich ein detailliertes Verständnis der jeweiligen Prozesse erlangt werden. Hierzu werden folgende Bereiche geprüft bzw. erarbeitet:

Vorgaben entsprechender Normen
bereits vorhandene Prozessdokumente
Prozess-Messgrößen
Prozess-Inputs/Outputs.

Schritt 4 im Führungsteam mit den Prozesseignern:

Mit den gewonnenen Informationen können nun die Aktivitäten mit der Visualisierung der Prozesslandkarte abgeschlossen werden. Durch eine visualisierte Prozesslandkarte erhalten Sie eine grafische Prozessübersicht des Unternehmens. Diese Visualisierung hilft die Zusammenhänge und Abläufe der einzelnen Bereiche und der dazugehörigen Prozesse besser zu verstehen. Es hilft allen beteiligten Mitarbeitern ein gutes Verständnis für das Unternehmen zu entwickeln. Wenn zusätzlich die Wechselwirkungen der Prozesse untereinander dargestellt werden, haben Sie eine verständliche Prozesslandschaft entwickelt.

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Nutzen Sie auch die detaillierte Prozessdokumentation für wichtige Geschäftsprozesse Ihrer Prozesslandkarte

Wenn Sie nun Ihre Prozesslandkarte erstellen, ist es oftmals auch von großem Vorteil die Prozesse erneut zu hinterfragen. Warum machen wir dies eigentlich so und nicht anders? Vielleicht ginge es sogar besser?! Sobald Mitarbeiter Tätigkeiten und Abläufe dokumentieren, gerät etwas in Bewegung. Der Erfolgsfaktor dabei ist die Auseinandersetzung mit der eigenen Tätigkeit. Also scheint es naheliegend, alle Geschäftsprozesse weitgehend akkurat zu dokumentieren, um die Abläufe des Unternehmens möglichst gut zu koordinieren! Mit den bekannten Worten von Paracelsus lässt sich dies am treffendsten so kommentieren: „Die Dosis macht’s!“ Geschäftsprozesse sind wichtig, wir sollten sie deshalb – z.B. im Falle von wertschöpfenden Prozessen, d.h. wo bedeutsam – dokumentieren. Ein Geschäftsprozessmanagement ist wichtig, um unnötige Blind- und Fehlleistungen bei der Herstellung der Produkte und den unterstützenden Aktivitäten zu vermeiden, d.h. um bildlich gesprochen möglichst wenig Geld aus dem Fenstern des Unternehmens zu werfen. Im Folgenden finden Sie einen Leitfaden zur Prozessdokumentation.

Prozessstandards unterstützen das „Prinzip Verbesserung“

Gemäß allgemeiner Definition erläutert ein Prozess den Fluss sowie die Transformation von Material, Informationen, Operationen und Entscheidungen. Die Prozesse einer Organisation werden dabei üblicherweise in Prozesskategorien gegliedert und in einer Prozesslandkarte dargestellt. Eine Aufteilung in Teilprozesse, die sich wiederum in Schritte und Aktivitäten gliedern, ist möglich.

Damit die Arbeiten unabhängig von Personen und Zeit stets in der gleichen Weise durchgeführt werden, sollten sich häufig wiederholende Prozessabläufe standardisiert werden. Dies bedeutet, bis in die Arbeitsprozesse vorzudringen und dort sichtbar zu machen, welche Ähnlichkeiten in den einzelnen Abläufen trotz unterschiedlicher Aufgabenstellungen vorliegen. Das Ergebnis ist eine Vereinheitlichung/Vereinfachung und bildet somit die Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse.

So erfassen und dokumentieren Sie die Prozesse Ihrer Prozesslandschaft

Zur Vorbereitung einer systematischen Erfassung und Dokumentation der Haupt- sowie Teilprozesse hat sich das Instrument „Prozessstammblatt“ bewährt. Auf dem Prozessstammblatt werden dabei im Rahmen der Prozessanalyse die folgenden Kernfragen beantwortet sowie dokumentiert, um die Prozesskriterien hinlänglich zu beschreiben:

Wer ist verantwortlich für den Prozess?
Was sind die Auslöser (Inputs) des Prozesses?
Wie wird der Prozess abgewickelt (Tätigkeit)?
Welche geltenden Dokumente sind bei der Durchführung relevant?
Wer kooperiert mit wem (Mitwirkungen, Verantwortlichkeiten)?
Was sind die Ergebnisse bzw. Outputs des Prozesses?
Wie ist das Vorgehen bzw. sind die Verantwortlichkeiten bei Störungen oder Änderungen?
Welche Prozessziele sind festgelegt?
Wann und wie wird die Leistungsfähigkeit gemessen (Soll-Ist-Vergleich), visualisiert und schließlich bewertet (Kennzahl)?

Einen Großteil dieser Fragen konnten Sie bereits bei der Erstellung Ihrer Prozesslandkarte beantworten.

Mit diesen vier Schritten gelangen Sie zum Flow-Chart für die Prozesse Ihrer Prozesslandkarte

Nach der Aufnahme der Kriterien des Prozesses im Prozessstammblatt ist eine Detaillierung des Prozesses wichtig, um alle den Prozess beschreibenden Informationen zu besitzen. Diese Aufgabe wird am besten im Team durch die jeweiligen Prozessbeteiligten selbst vorgenommen. Diese Detaillierung beinhaltet die Erstellung bzw. Erfassung von Unterprozessen (Arbeitsschritten). Nachfolgend zeigen wir Ihnen die vier Schritte mit denen Sie schließlich zu Ihrem Flow Chart des Prozesses gelangen.

Schritt 1: Start und Ende des Prozesses definieren

Im ersten Schritt zum Flow-Chart sind die Ereignisse zu definieren, die den Prozess anstoßen sowie die erwarteten Ergebnisse des Prozesses darstellen. Für den Prozess „Lenkung von Dokumenten“ könnte dies wie folgt aussehen.

Ereignisse, die den Prozess auslösen:

Ein neues bzw. geändertes externes Dokument muss gelenkt werden.
Es besteht der Bedarf für die Neuerstellung bzw. Änderung eines internen Dokuments
Ein vorhandenes internes bzw. externes Dokument ist einzuziehen.

Mögliches Endergebnis des Prozesses:

Der Mitarbeiter hat die Kenntnisnahme über ein neues Dokument bestätigt.
Die Verteilerliste wurde aktualisiert.
Das eingezogene Dokument wurde vernichtet bzw. bei Bedarf archiviert

Schritt 2: Stoffsammlung der einzelnen nötigen Schritte

Nun werden die einzelnen Schritte ermittelt und z.B. durch das Prozessteam auf Metaplankarten dokumentiert. Für diese detaillierte Erhebung der Ist-Situation sind verschiedene Daten- sowie Informationsquellen zu sichten und Beteiligte sind zu befragen. Dies kann über ein intensives Dokumentenstudium, die Durchführung von Interviews und Workshops, schriftliche Befragung sowie durch Beobachtung (z. B. Multimomentverfahren), Schätzung und Selbstaufschreibung erfolgen. Danach gilt es zu differenzieren, ob es sich bei den Schritten um Aktivitäten, Ereignisse oder Entscheidungen handelt, da diese Festlegung die zu verwendende Symbolik definiert.

Prozessmatrix zur Erstellung einer Prozesslandkarte

Vorlage: Mit dieser Prozessmatrix zur Erstellung einer Prozesslandkarte erhalten Sie die Basis-Bausteine für Ihre Prozessmodellierung, die Sie benötigen, um Ihre individuelle Prozesslandkarte zu erstellen und somit Ihre Prozesslandschaft im Unternehmen übersichtlich darzustellen.

Schritt 3: Reihenfolge des zeitlichen Ablaufs festlegen

Im dritten Schritt ist der zeitliche sowie logische Ablauf des Prozesses zu gestalten. Hier sollte bewertet werden, inwieweit die Einzelschritte des Prozessablaufs qualitätsrelevant oder nützlich für das Prozessergebnis sind. Auf dem Weg zum Flow-Chart gilt es grundsätzlich zu beachten: Zuerst den Ist-Stand beschreiben.

Das aktuelle Vorgehen mit all seinen Tücken, Fehlern und Unzulänglichkeiten wird visualisiert, um die bisherigen „Wege“ und Zuständigkeiten sichtbar zu machen. Dieser Schritt ist dann besonders ausführlich und wichtig, wenn die Abläufe auf mündlichen Absprachen beruhten und nichts anderes waren als „so haben wir das schon immer gemacht“. Danach den Soll-Stand definieren. Nun heißt es, Dinge in Frage stellen zu dürfen: Wie wäre es ideal? Wie wäre es, wenn wir ohne Einschränkungen den Ablauf entwerfen könnten? Der Prozess wird nun mithilfe von Optimierungsstrategien, wie Eliminieren, Zusammenfassen, Parallelisieren, Verlagern oder Auslagern überarbeitet. Ein neuer optimierter Soll-Stand wird festgelegt.

Grafik Prozessdarstellung

Schritt 4: Umsetzen in ein standardisiertes Format

Bildelemente (Symbole) in Prozessabläufen sollten allgemein verständlich sein. Wenn der Empfänger einer Prozessdarstellung diese genauso interpretiert wie der Absender, ist das Ziel der Kommunikation schnell und mit wenig Aufwand erreicht. Um die allgemeine Verständlichkeit und Einheitlichkeit der Prozessmodelle zu gewährleisten, ist zur Modellierung eine standardisierte Beschreibungssprache in Form von Symbolen (Notation) einzusetzen. In der symbolischen Darstellung technischer, wirtschaftlicher oder wissenschaftlicher Sachverhalte haben sich deshalb mit der Zeit bestimmte Standards durchgesetzt.

Eine vollständige Prozessdokumentation sollte folgende Informationen enthalten:

Zweck des Prozesses,
Prozesseigentümer,
Prozessabgrenzungen,
Im Prozessablauf Mitwirkende sowie deren Zuständigkeiten,
Beschreibung des Prozesses,
Kunden des Prozesses,
Mitgeltende Vorschriften bzw. Vorgaben,
Dokumentationshinweise,
Angaben zum Revisionsstand,
Administrative Hinweise (Dateinamen, Zugriffs- sowie Änderungsberechtigung).

Über das Intranet bzw. Internet können die grafischen Erläuterungen von Abläufen jedermann problemlos zugänglich gemacht werden. Voraussetzungen auf Nutzerseite sind nur ein Browser und eine Zugriffsberechtigung. So lässt sich die Dokumentation der Geschäftsprozesse mit wenig Aufwand als Dokumentation im Web erstellen. Wenn Sie diese aus der Prozesslandschaft heraus verlinken, haben Sie alles übersichtlich und zusammenhängend gestaltet.