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Welche Six Sigma Belts gibt es und welche Six Sigma Rollen nehmen diese ein?

Um Six Sigma erfolgreich im Unternehmen zu implementieren, ist es wichtig verschiedene Six Sigma Rollen bzw. Six Sigma Belts zu definieren. Six Sigma kommt aus Amerika. Dort werden Dingen und Personen gerne plakative Namen gegeben. Aus diesem Grund hat man sich hier, ähnlich wie beim Judo, für ein System mit unterschiedlichen Gürteln (Belts) entschieden. Die Farbe der Gürtel gibt den Wissensstand im Six Sigma Projekt an - je dunkler die Farbe, desto mehr Fachwissen, Kompetenz und Befugnis ist bei der entsprechenden Rolle vorhanden. Dementsprechend gibt es den White, Yellow, Green, Black und Master Black Belt. Auch ein eine Art Lenkungsausschuss und ein Six Sigma Champion ist im Projekt vorhanden. Im Folgenden wollen wir Ihnen die einzelnen Rollen, sowie deren Aufgabenbereiche, kurz erläutern.

Six Sigma White und Yellow Belt

Der Six Sigma White Belt ist in Deutschland wenig verbreitet. In Amerika wird dieser öfters erteilt. Ein White Belt hat ein Grundlagenwissen zu Six Sigma (z.B. durch eine kleine Grundlagenschulung von ca. 2-4h Dauer). Der Yellow Belt ist schon deutlich weiter verbreitet. Dieser weiß nicht nur was Six Sigma ist, sondern hat auch eine gewisse Expertise und kennt / kann einige Tools selbst anwenden. Der Yellow Belt durchläuft typischerweise eine zwei- bis fünftägige Ausbildung. Er kennt im Anschluss z.B. den KVP, grafische Methoden, beschreibende Statistik und einige Soft Tools wie z.B. das Ishikawa-Diagramm. Des Weiteren kennt er auch den DMAIC-Zyklus und kann schon als gutes Teammitglied im Six Sigma Projekt fungieren und so bereits einige Aufgaben übernehmen. Ein Projekt leitet der Yellow Belt jedoch nicht selbst. Auch die Statistiksoftware Mini-Tab und die statistischen Methoden gehören nicht in seinen Aufgabenbereich.


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Green Belt und Black Belt

Die Green und Black Belts sind letztlich auch die Projektleiter, die mit Experten zusammen über einen längeren Zeitraum das Projektziel (welches vom Champion ausgelegt wurde) erreichen wollen. Der Black Belt ist derjenige, der von der reinen Lehre her eigentlich immer Projekte betreibt. Währenddessen ist der Green Belt ein bisschen der Kulturträger von Six Sigma Tools. Er setzt diese auch sehr stark im Alltag teilweise modular ein. Der Green Belt führt meist alle ein / eineinhalb Jahre ein Projekt durch - von der reinen Lehre macht der Black Belt sogar zwei bis vier Projekte im Jahr und hat eigentlich gar keine Linien-Funktion.

Das ist in den USA häufiger der Fall, in Europa eher selten. Hier hat in der Regel auch der Black Belt eine Linien-Funktion und leitet zu x-Prozent auch Projekte. Des Weiteren coacht er auch teilweise Green Belts in deren Projekten. Der Black Belt hat also tiefer verankertes Wissen / ein etwas breiteres Spektrum als der Green Belt. Für einen Green Belt ist über eine Woche bei der Projektbetreuung ca. ein Tag Betreuungsaufwand einzurechnen. Die Teammitglieder müssen mit ca. 2 - 4 Stunden rechnen, bei Projektbeginn entsprechend etwas mehr. Läuft ein Projekt bereits über ein bis zwei Monate, wird die Auslastung typischerweise abnehmen.

Zur Ausbildung eigenen sich typischerweise Ingenieure, Kaufleute oder Sachbearbeiter mit einer hohen Affinität zum Change Management und zu Zahlen, Daten & Fakten. Die angehenden Belts sollten gewisse Soft Skills mitbringen. Sie müssen mit anderen Leuten umgehen, Teams führen und Projekte betreuen können. Black und Green Belts können anschaulich mit einem Zehnkämpfer verglichen werden. Sie müssen viele Dinge gut beherrschen. Für ein Six Sigma Projekt ist es nicht sinnvoll wenn ein solcher Black / Green Belt zwei Dinge sehr gut kann und acht überhaupt nicht.


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Master Black Belt

Der Master Black Belt (MBB) ist derjenige, der über ein noch sichereres und verankertes Wissen zu Six Sigma verfügt als jeder Black Belt. Zusätzlich besitzt er normalerweise auch die Kompetenz, z.B. Black und Green Belts zu schulen (diese Ausbildung dauert zwei bis vier Wochen). Zusätzlich treibt er die Implementierung von Six Sigma voran. Er ist also gedanklich auf der Höhe von Champions in der Organisation angesiedelt und ist das typische Verbindungsglied zwischen der operativen Ebene (den Black und Green Belts) und der Managementebene, die vom MBB regelmäßig Updates zu den Six Sigma Projekten erhält.

Das gesamte Prinzip lässt sich mit der ISO 9001 vergleichen. Hier ist der Qualitätsmanagementbeauftragte das Bindeglied zwischen der obersten Leitung (der QMB informiert die oberste Leitung über das Management-Review zum Stand des QMS) und den internen Auditoren. Auch im kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist das Ganze ähnlich geregelt. Hier ist der KVP Koordinator die Verbindung zwischen dem Entscheidungsgremium und den KVP Coaches / Experten.

Der MBB ist fachlich sehr versiert und verfügt über eine hohe Expertise zu den einzelnen Methoden (z.B. statistische Methoden). Zusätzlich muss der Master Black Belt über eine hohe konzeptionelle Kompetenz verfügen und auch Konkurrenzunternehmen analysieren und die Kennzahlen entsprechend ausrichten. Ein MBB ist nicht zwingend notwendig. Viele Unternehmen besitzen z.B. zwei Black Belts und zusätzlich drei bis vier Green Belts. In diesem Fall können auch die Black Belts die Funktionen des MBB übernehmen. Je größer ein Unternehmen ist und je höher Ihr Anspruch an Six Sigma Projekte ist, desto sinnvoller ist es einen oder mehrere Master Black Belts einzusetzen.

Six Sigma Experten - die Teammitglieder

Schauen wir uns nun die Teammitglieder bei Six Sigma an. Diese werden auch "Six Sigma Experten" genannt. Es kann während einem Verbesserungsprojekt vorkommen, dass der Green oder Black Belt in Bereichen unterwegs ist, in denen er selbst keine Fachkompetenz hat. Das kann z.B. passieren, wenn ein Belt, welcher aus der Produktion kommt, ein Projekt im Marketing leitet oder die Projektdurchführung an einem anderen Standort erfolgt. In diesem Fall ist er angewiesen auf die Kompetenz von anderen Personen - den Experten. Diese melden sich im Normalfall natürlich nicht freiwillig, sondern werden vom Management in das Team gebracht. In der Regel ist der Six Sigma Champion derjenige, der die Experten vorschlägt. Da Six Sigma versucht abteilungsübergreifende Prozesse zu optimieren, ist es wichtig, dass im Team Experten aus den entsprechenden Arbeitsbereichen enthalten sind (z.B. Arbeitsvorbereitung, Marketing, Personalwesen, Lager und Produktion).

Es sind immer verschiedene Blickwinkel nötig, um einen Prozess im Ganzen zu verstehen - hierzu verwendet der Black oder Green Belt die Expertise der unterschiedlichen Experten. Die GB und BB haben als Moderatoren die Aufgabe, diese Expertise aufzunehmen und zu lenken. Über den roten Faden, den DMAIC Zyklus und die unterstützenden Tools versuchen sie die Experten so weit zu unterstützen, dass ihr Wissen methodisch und praktisch nutzbar aufs Papier gebracht werden kann. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass sie nicht die Personen auswählen, die Zeit haben, sondern diejenigen, die das Projekt mit Fachwissen entsprechend unterstützen können. Die Black / Greenbelts haben nicht die Befugnis, aus beliebigen Abteilungen Ressourcen abzugreifen. Hier ist eine Führungskraft, zum Beispiel ein Champion nötig, welcher über die entsprechende Befugnis verfügt.

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Six Sigma Champion

Kommen wir zur nächsten Rolle, dem Six Sigma Champion. Champion ist der Standard-Begriff aus der Literatur für eine mittlere / obere Führungskraft, die originär die Aufgabe hat, den Projektauftrag zu vergeben und diesen zu skizzieren. Der Champion kann auch Pate oder Sponsor genannt werden. Der Champion hat nicht die operative Verantwortung für das Projekt, aber letztendlich die Gesamtverantwortung. So ist er (im Gegensatz zum Black oder Green Belt) z.B. auch dazu befugt ein Projekt im schlimmsten Fall abzubrechen. Der Champion erfährt in der Regel, eine ein bis zweitägige Ausbildung, in welcher er normalerweise einen Einblick in die Grundzüge von Six Sigma erhält. Hierbei wird ihm vermittelt, was Six Sigma ist, wozu die Prozessoptimierungsmethode eingesetzt wird und welche Rolle er im Projekt hat.

Des Weiteren erfährt er auch, wie Projekte ausgewählt und korrekt zu Ende gebracht werden. Der Champion lernt in groben Zügen den DMAIC-Zyklus kennen, muss aber keine Tools selbst beherrschen - er muss die Methoden lediglich in den Grundzügen kennen um bei der Projektübergabe, die durch den Green und Black Belt erfolgt, die Ergebnisse einordnen zu können. Ein Champion sollte einen regelmäßigen Kontakt mit dem Team haben, sich allerdings nicht zu stark in die Ausführung des Projekts einmischen. Er muss die Durchführung des Projekts ganz klar dem Green / Black Belt überlassen. Der Champion ist auch manchmal derjenige der am Ende den Projekterfolg aus Unternehmenssicht auch bestätigt. Er gehört in der Regel der obersten Leitung an und sitzt oft ebenfalls im Six Sigma Lenkungsausschuss als Mitglied.


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Six Sigma Lenkungsausschuss

Nachdem Sie gerade die Rolle des Champions kennen gelernt haben, kommen wir jetzt zum Six Sigma Lenkungsausschuss. Demnach kann auch der Champion Mitglied dieses Lenkungsausschusses oder Steuerungsausschusses sein. Das ist ein klassischer Projektmanagementausschuss, der in bestimmten Abständen alle drei bis vier Monate zusammensitzt und mit 5-7 Personen versucht den Stand der Six Sigma Projekte zu überprüfen (z.B. anhand von Kennzahlen). Der Lenkungsausschuss hat Entscheidungen zu treffen und verwaltet auch die Ressourcen für die Prozessoptimierungsprojekte. Hier geht es vor allem darum Gelder, Zeit und andere Dinge bereitzustellen. Typische Mitglieder sind z.B. oft der Werksleiter, der Qualitätsmanagementbeauftragte, der Chef-Controller, Entwickler, oder Produzenten (mittlere bis obere Führungskräfte). Optimalerweise sollte eine solche Mischung an Personen im Lenkungsausschuss vorhanden sein, um alle Teilaspekte des Projekts optimal beleuchten zu können.

Der Ausschuss soll Six Sigma Monitoren, also eine Art Tracking durchführen, und verfolgen, welche Ziele mit der Six Sigma Implementierung in den nächsten ein bis drei Jahren erreicht werden sollen. Der Lenkungsausschuss muss natürlich auch auf Probleme reagieren können. Nehmen wir einmal an von zehn Projekten stehen vielleicht vier oder fünf auf einem roten Status. In diesem Fall ist eine Analyse notwendig um den Grund für den negativen Status zu ermitteln. Im Anschluss muss der Lenkungsausschuss eine Reaktion zeigen und entsprechend Ressourcen bereitstellen. Meistens sind einige Champions im Lenkungsausschuss dabei, die in bestimmten Abständen zusammensitzen und Six Sigma praktisch fortentwickeln.


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