WISSEN · SYSTEME · WERKZEUGE

Serie Anforderungen erkennen und Ziele setzen - Wer vom Ziel nichts weiß, wird den Weg nicht finden

Viele Menschen wissen nicht, was sie eigentlich wollen. Das aber mit aller Kraft. Dieses E-Book zum Thema Managementmethoden besteht aus diesen acht Teilen: - Teil 1: Wer vom Ziel nichts weiß, wird den Weg nicht finden - so erkennen Sie Anforderungen und setzen die richtigen Ziele. - Teil 2: Problemmerkmale erfassen und visualisieren a mittels Datensammelblatt zum Histogramm oder zur Pareto-Analyse. - Teil 3: Probleme analysieren und Zusammenhänge erkennen mittels Korrelations- und Regressionsanalysen. - Teil 4: Optimieren Sie die Anwendung des Brainwritings mit der Technik 6-3-5 und nutzen Sie die Macht der Assoziation. - Teil 5: Vermeiden Sie den \"Schiffbruch durch Fehlentscheidungen\" und gewinnen Sie mehr Sicherheit mittels Nutzwertanalyse. - Teil 6: Organisieren Sie den Ablauf von Pilotprojekten mit den geeigneten PM-Tools wie dem Gantt-Diagramm oder der Netzplantechnik. - Teil 7: Nutzen Sie die Methodik der Managementbewertung und verschaffen Sie sich Klarheit über den Stand der Verbesserung des Gesamtsystems. - Teil 8: Vorgehensstandards: So integrieren Sie Qualitätsmaßnahmen in standardisierte und reproduzierbare Abläufe. Inhalt Teil 1 - Wer vom Ziel nichts weiß, wird den Weg nicht finden - so erkennen Sie Anforderungen und setzen die richtigen Ziele Viele Menschen wissen nicht, was sie eigentlich wollen.
Das aber mit aller Kraft. So hat ein Kabarettist das Ergebnis der Befragung eines Psychologiemagazins pointiert. Man wollte im Rahmen dieser Befragung wissen, ob die Befragten sich Ziele setzen und falls ja, welche Ziele? Das veröffentlichte Ergebnis könnte man zunächst für einen Druckfehler halten. Dort war zu lesen, dass weniger als fünf Prozent der Befragten ein Ziel nennen konnten. Die restlichen Befragungsteilnehmer, d.h. mehr als 95 Prozent, konnten kein Ziel nennen! Doch wie komme ich zu klaren Zielvorstellungen? Wie kann ich meine Ziele überprüfen? Das hört sich einfach an, ist es aber nicht. Noch mehr als für eine Einzelperson ist es für Organisationen oft eine Herausforderung, wenn es darum geht, Ziele genau aufzuschreiben. Da, wie der deutsche Dichter Christian Morgenstern in der Überschrift treffend bemerkt hat, Ziele als wichtige Steuerungsinstrumente unverzichtbar sind, finden Sie im Folgenden einige Hinweise zur Zielidentifikation und -formulierung im Unternehmen. Inhalt Teil 2 - Problemmerkmale erfassen und visualisieren a mittels Datensammelblatt zum Histogramm oder zur Pareto-Analyse Fehler lassen sich naturgemäß nur dann effektiv beseitigen, wenn diese erkannt wurden. Doch die Erfahrung zeigt, dass selbst die redseligste Person recht einsilbig wird, wenn es darum geht, über ihre eigenen Fehler zu diskutieren.

Wenn dann sogar noch die Fehlerhäufigkeit thematisiert wird, \"versiegt\" das Gespräch meistens vollständig. Und so werden Fehler halt - im vermeintlich besten Eigeninteresse - besser vertuscht. Die Ursache für dieses Mitarbeiterverhalten ist häufig der Führungsstil der Vorgesetzten. Im Fehlerfall werden allzu häufig Schuldige gesucht, anstatt die sachlichen Ursachen. Abhilfe bietet Ihnen hier die Weiterentwicklung der guten alten Strichliste, um Probleme recht einfach aufzuspüren, die sonst häufig verborgen blieben oder unterschätzt würden. Der Vorteil: Mit einer Fehlersammelkarte können Sie die Hemmschwellen der Mitarbeiter, die Fehler zu erfassen, deutlich senken. Denn bei der Erfassung mittels Sammelkarte geht es - losgelöst vom individuellen Verursacher - sachlich nur um die Probleme. Inhalt Teil 3 - Probleme analysieren und Zusammenhänge erkennen mittels Korrelations- und Regressionsanalysen Deutschland leidet seit vielen Jahrzehnten unter einem starken Rückgang der Geburtenrate, was die sozialen Strukturen, z.B. des Generationenvertrages der Rentenversicherung, in?s Wanken bringt. Bei der Suche nach der Ursache dieses Geburtenrückgangs hilft die Recherche, ob andere Ereignisse damit im Zusammenhang stehen könnten. So zeigten z.B. Studien für einige OECD-Länder - bis Anfang der 80-er Jahre - einen negativen Zusammenhang zwischen der Kindergeburtenrate und der Frauenerwerbsquote.

Im Zeitverlauf ist in vielen Ländern die Frauenerwerbsquote gestiegen und die Geburtenrate gefallen. Klingt plausibel. Dass dieses zeitliche Zusammentreffen allein keineswegs schon ein Beweis für einen ursächlichen Zusammenhang sein muss, zeigt folgendes Beispiel: Wenn man an Stelle der Frauenerwerbsquote die Zahl der Störche mit den Geburtenzahlen vergleicht, dann lassen sich deutliche Zeichen eines positiven Zusammenhangs erkennen. Das dies kein kausaler Zusammenhang sein kann, sondern vielmehr eine dritte Variable verantwortlich sein muss, z.B. der Grad der Renaturierung, ist relativ klar. Wie Sie - diesen \"Fallgruben\" zum Trotz - mit der Korrelations- bzw. Regressionsbetrachtung Zusammenhängen auf die Spur kommen, lesen Sie im Folgenden. Inhalt Teil 4 - Optimieren Sie die Anwendung des Brainwritings mit der Technik 6-3-5 und nutzen Sie die Macht der Assoziation Kennen Sie diese Situation: Sie laufen durch die Stadt und irgendwo weht Ihnen unverhofft ein wohlriechender Duft um die Nase. Ebenso plötzlich wird das Bild einer Blumenwiese in Ihrem Gedächtnis aktiviert. Dahinter liegt das psychologische Prinzip der Assoziation. Assoziationen sind mentale Verbindungen zwischen Ideen, Dingen und Erkenntnissen. Assoziationen werden zum Beispiel durch die Erinnerung an eine Begebenheit, durch ein Symbol oder Ereignis, die Ähnlichkeit der Form, Farbe, Inhalt sowie deren Gegensätze ausgelöst.

Eine der bekanntesten Assoziationen wird Laslo Biro (1899 - 1985) dem Erfinder des Kugelschreibers zugeschrieben. Der ungarische Chefredakteur einer kleinen Kulturzeitschrift wollte das Schreiben revolutionieren. Man sagt, Biro habe Kinder beim Murmelspiel beobachtet. Eine der Kugeln sei durch schmutziges Wasser gerollt und habe danach auf dem Boden eine Spur hinterlassen. Inhalt Teil 5 - Vermeiden Sie den \"Schiffbruch durch Fehlentscheidungen\" und gewinnen Sie mehr Sicherheit mittels Nutzwertanalyse Dass der Kapitän der Costa Concordia auf dem Weg zur italienischen Mittelmeerinsel Giglio mit Hilfe der Nutzwertanalyse eine bessere Entscheidung getroffen hätte, ist wohl nicht der Fall. Aber, ähnlich wie ein Kapitän, müssen Manager unter dem Druck, Ergebnisse zu bringen, in immer schnellerer Abfolge Entscheidungen treffen. Manchmal wird deshalb entschieden, ohne die Tragweite in allen Konsequenzen überschauen zu können. Kleine, aber später immens wichtige Details werden übersehen. Ein Problem ist nur dann zuverlässig und richtig lösbar, wenn möglichst alle damit im Zusammenhang stehenden Parameter und Einflussgrößen bekannt und definiert sind. Ein Entscheidungsträger sollte also zuerst das Problem selbst und das Problemumfeld im Entscheidungsprozess vollständig durchdringen. Eine Methode, die in der Entscheidungsfindung sehr gute Unterstützung bietet, ist die Nutzwertanalyse, da sie einerseits einen anderen Blickwinkel auf diejenigen Kriterien eröffnet, die schließlich zur Entscheidung führen und andererseits verhindert, dass wichtige Argumente vergessen werden. Inhalt

Teil 6 - Organisieren Sie den Ablauf von Pilotprojekten mit den geeigneten PM-Tools wie dem Gantt-Diagramm oder der Netzplantechnik Die meistgestellte Frage an einen Projektleiter lautet: Wie weit sind wir? Die am häufigsten gegebene Antwort lautet \"zu 90 Prozent fertig\". Wie sich häufig später erst herausstellt, lag der tatsächliche Wert dramatisch niedriger. Im Projektmanagement hat sich hierfür die Begrifflichkeit des 90 Prozent-Syndroms etabliert. Man könnte meinen, beim Schätzen des Projektfortschrittes sind die meisten Projektleiter gnadenlose Optimisten. Die Ursache des Problems wurde bereits in der gerade getroffenen Feststellung deutlich und lautet \"Schätzen\". Leider wird zu häufig geschätzt und zu wenig gemessen. Eine Fortschrittsmessung ist nur bei entsprechend professioneller Planung möglich, d.h. bei der zeitlichen Definition von Meilensteinen und der relevanten, dazwischen liegenden Aktivitäten. Die wichtigsten Werkzeuge, deren wir uns hierfür bedienen können, sind zum einen das Gantt-Diagramm oder zum anderen - mit noch mehr Professionalität - die Netzplantechnik. Im Folgenden stellen wir die Anwendung dieser Tools kurz dar. Inhalt Teil 7 - Nutzen Sie die Methodik der Managementbewertung und verschaffen Sie sich Klarheit über den Stand der Verbesserung des Gesamtsystems Eine Hauptursache für viele Unternehmensinsolvenzen ist die oft jahrelange ungestörte Existenz von Verschwendung und deren geringe Entdeckungs- und Anzeigewahrscheinlichkeit.

Mangelhaftes Controlling und die fehlenden Konsequenzen, falls diese Verlustquellen zufällig mal doch entdeckt werden, unterstützen dieses Dilemma. Ein Managementsystem, ohne regelmäßige Überprüfung der Systemvorgaben auf deren Richtigkeit und Einhaltung, kann auf Dauer nicht wirklich wirksam sein! Maßnahmen mit Projektcharakter, aber auch regelmäßige operative Aktivitäten sind in Hinblick auf deren Zielerreichungsgrad zu überwachen und aus den Ergebnissen müssen wiederum Maßnahmen abgeleitet werden. Nur unter dieser Voraussetzung ist eine dauerhafte Funktionsfähigkeit und stetige Verbesserung eines Managementsystems gewährleistet. Die meisten Systemnormen schreiben deshalb auch vor, dass ein Managementsystem regelmäßig zu bewerten ist. Lesen Sie im Folgenden, wie Sie dies organisieren können. Inhalt Teil 8 - Vorgehensstandards: So integrieren Sie Qualitätsmaßnahmen in standardisierte und reproduzierbare Abläufe Mit dem Ziel, sich einen Überblick zu verschaffen, fragen Auditoren eines QM-Systems im Audit üblicherweise, was der auditierte Bereich \"alles so macht\". Auf die Antwort \"Wir machen dies so ?\", erfolgt häufig die nächste Frage \"Haben Sie dafür einen Standard?\" Kann dem Auditor eine Verfahrensanweisung oder Arbeitsanweisung vorgelegt werden, ist er meistens zufrieden. Wurde für eine qualitätsrelevante Aktivität keine derartige Vorgabe definiert, muss sich der auditierte Bereich auf die nächste Frage einstellen: \"Da Sie für eine Vorgehensweise keinen Standard haben, woher wissen die tätigen Mitarbeiter, ob sie es so, wie sie es machen, auch wirklich richtig machen?\" Diese Frage hat es in sich! Eine Antwort könnte lauten: \"Alle in diesem Bereich tätigen Mitarbeiter besitzen ein Ausbildung als Fachkraft, welche die erforderlichen Kompetenzen beinhaltet\".

Ist dies nachweisbar, könnte diese Antwort hinreichend sein, um die Konformität zur Normvorgabe zu beanspruchen. Ob dadurch bereits der Effizienz gedient ist, steht auf einem anderen Blatt. Falls Sie sich für die Dokumentation gewisser Standards entschieden haben, finden Sie jedenfalls auf diesen beiden Seiten einige Anregungen... HINWEIS: Dies ist nur ein kurzer Anriss aus dem realen E-Book, welches Sie direkt nach dem Download lesen können.


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