Das Thema der fortlaufenden Verbesserung innerhalb der ISO 9001 ist eine unendliche Geschichte und man kann über sie durchaus mehrmals resümieren. Dieses grundlegende Thema begegnet uns im Normtext bereits sehr früh – es wird in dem vorgelagerten Kapitel ausgeführt: Kapitel 1 „Anwendungsbereich“. Dort wird der Dualismus ausgeführt. Die Norm legt dort basale Anforderungen an ein QMS fest. In Kapitel 1a) sind die qualitätssichernden Anforderungen adressiert „ …wenn eine Organisation a) ihre Fähigkeit darlegen muss, beständig Produkte und Dienstleistungen bereitstellen zu können…“Kapitel 1b) adressiert die fortlaufende Verbesserung „…wenn eine Organisation danach strebt, die Kundenzufriedenheit durch wirksame Anwendung des Systems zu erhöhen…“ Diese beiden Stoßrichtungen sind die grundlegenden Anforderungen an das QMS. Widmen wir uns hier der fortlaufenden Verbesserung im Speziellen, sie ist etwas anspruchsvoller zu betrachten und auch zu auditieren, als nach Qualitätszielen zu fragen.
Fortlaufende Verbesserung als Grundlage der Auditierung nach ISO 9001
Aufgabe der internen Auditierung ist es, die Anforderungen der ISO 9001 zu betrachten. Diese hat die eingangs erwähnten Komponenten, nämlich qualitätssichernde Anforderungen, sowie Beiträge zur fortlaufenden Verbesserung ausgewogen zu berücksichtigen. Ein QMS-Audit ist also i.d.R. immer auf diese Zweiteilung auszulegen. 50:50 wird nicht immer klappen, 60:40, 40:60, 70:30 oder 30:70 anteilig z.B. bezogen auf die Auditdauer sollten möglich sein. So wäre jeder für das QMS bestimmte Prozess, also der entsprechende Prozesseigentümer, mit dieser Anforderung der fortlaufenden Verbesserung konfrontiert.
Differenzierungsmöglichkeiten der Prozesse
Gönnen Sie mir ein plakatives Beispiel. Ist das „Controlling“ ein für das QMS benötigter Prozess? Oder erfolgen die Tätigkeiten eher für einem anderen Interessenspartner im Kontext der Organisation. Welche Prozesse der "Personalabteilung“ werden für das Qualitätsmanagementsystem benötigt? Wahrscheinlich der eine mehr und der andere weniger. Und die „Arbeitsvorbereitung“, um einen fertigungsnahen Bereich zu nennen, ist wahrscheinlich in Gänze für das QMS relevant. Und die, die relevant sind, sind auch grundsätzlich für die fortlaufende Verbesserung relevant.
Risikobasierter Ansatz
Grundsätzlich bedeutet das, dass eben nicht über alle Prozesse die berühmte Gießkanne der fortlaufenden Verbesserung ausgegossen wird, sondern der risikobasierte Ansatz seine lenkende Wirkung entfalteten sollte. Der Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung des QMS (und damit der Prozesse) können wir uns hier nicht entziehen, aber der Fokus auf die fortlaufende Verbesserung und die Erhöhung der Kundenzufriedenheit verliert etwas an Bedeutung.
Wenn die Einflussmöglichkeiten eher im indirekten Bereich liegen, darf es Prozesse geben, die für das QMS gar nicht relevant sind (aber für die Organisation durchaus) und für das QMS nicht benötigt werden oder eher von nachgeschalteter Bedeutung und damit weniger wichtig sind (was nicht bedeutet, dass man auf sie verzichten könnte und sie werden auch im QMS geführt.). Diese Differenzierung finden wir im Auditprogramm wieder, z.B. wenn sie sich als interner Auditor das Thema betrachten. Der eine Prozess / Abteilung, z.B. „Controlling“ spielt im QMS nicht mit. Die eine oder andere Auswertung kann auch ohne Zugehörigkeit zum QMS genutzt werden.
Der andere Prozess/Abteilung, z.B. „Personalabteilung“ spielt schon mit und wäre mit seinen unterstützenden Prozessen mit wenig Dramaturgie und Variation ausgestattet und somit auch im Auditprogramm eher seltener für ein Audit vorgesehen. Und die „Arbeitsvorbereitung“ in der Fertigung / als fertigungsnaher Bereich wäre schon wichtiger, weil die Wertschöpfungskette durch Variation des Prozessablaufes ggf. in Schieflage geraten könnte und somit auch mehr Aufmerksamkeit durch das interne Audit verdient. Mit diesem plakativen Beispiel haben wir nun noch einmal den risikobasierten Ansatz, bzw. „die Bedeutung der betroffenen Prozesse“ (ISO 9001 Kap. 9.2.2.a) an dieser Stelle in Erinnerung gerufen. Wir wollen uns nun eher der fortlaufenden Verbesserung widmen, die wir natürlich auch in den internen Audits ansprechen müssen. Zunächst, was fordert die ISO 9001?
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Normative Anforderung zur fortlaufenden Verbesserung im Audit
Die fortlaufende Verbesserung hat in der ISO 9001 ein eigenes Kapitel. Es ist etwas versteckt im Kapitel 10 „Verbesserung“ hinter dem mächtigen Thema „Nichtkonformitäten und Korrekturmaßnahmen“ in Kapitel 10.3 „Fortlaufende Verbesserung“ untergebracht – das beste kommt zum Schluss. „Die Organisation muss die Eignung,
Angemessenheit und Wirksamkeit ihres QMS fortlaufend verbessern.“ Das ist erst einmal nichts neues, was da in Kapitel 10.3 der ISO 9001 steht. „Die Organisation muss die Ergebnisse von Analysen und Bewertungen sowie die Ergebnisse der Managementbewertung berücksichtigen, um zu bestimmen, ob es Erfordernisse oder Chancen gibt, die als Teil der fortlaufenden Verbesserung berücksichtigt werden müssen.“
So der zweite Absatz in dem Kapitel 10.3. Da stehen einige Schlagworte aus der ISO 9001, die es lohnt einmal mit Blick in das Regelwerk der ISO 9001 genauer zu betrachten und die Schlagworte etwas zu sortieren. Dies führt uns zu der Betrachtung des PDCA-Zyklus, der der ISO 9001 zugrunde liegt und durchaus als roter Faden dient.
PDCA-Zyklus und ISO 9001
Ich möchte kurz den grundlegenden Charakter der ISO 9001 in Erinnerung rufen. Die ISO 9001 fordert entgegen der einen oder anderen Spezial-Norm keine Methoden oder methodischen Ansätze expressis verbis. Es liegt immer im Ermessen des Anwenders eine Methode – z.B. zur Ursachenermittlung von Fehlern – in Betracht zu ziehen. Die ISO 9001 beinhaltet jedoch in der Struktur den PDCA-Zyklus und diese Struktur hilft uns jetzt zum Verständnis des Ablaufs bzgl. der fortlaufenden Verbesserung; als Schaubild auch im Kapitel 0.3.2 „Plan-Do-Check-Act cycle“ (ich lasse mal die unsägliche deutsche Übersetzung weg). Dort erkennt man, dass die ISO 9001 Kapitel 4,5,6 dem Planen des Managementsystems (Plan) im Allgemeinen gewidmet sind. Die Kapitel 7 und 8 beschreiben die Umsetzung des Unternehmenszwecks (Do), das Kapitel 9 versammelt die Anforderungen der Überprüfung (Check) und Kapitel 10 fordert zur Tat auf (Act).
Um das Kapitel 10.3, wie zuvor ausgeführt zu verstehen, müssen wir die Voraussetzungen der Aufforderung zur Tat etwas genauer betrachten. Und da hilft der rote Faden des PDCA-Zyklus auch einen Spannungsbogen zu dem Themenkomplex der „Fortlaufenden Verbesserung“ des Kapitels 10.3 zu erzeugen.
Die Planung des QMS als Grundlage der fortlaufenden Verbesserung
Was, wenn Sie sich im Auditprogramm für ein solches Audit eingeteilt wiederfinden? Wahrscheinlich würde das nicht einfach so geschehen und Sie würden im Voraus angesprochen oder informiert. Wie soll der interne Auditor das Audit umsetzen, was wird als Hilfestellung angeboten? Was wird von einem solchen Audit erwartet? Für dieses etwas komplexere Audit wird es wahrscheinlich schon Konkretisierendes geben.
Aber bleiben wir bei der Rolle des internen Auditors, der das Auditprogramm auditiert. Bei allen Freiheitsgraden sollten Sie sich eine Aussage einholen, um zu erkennen, ob das Auditprogramm etwas mit Leiten und Lenken der internen Audits (normkonform) zu tun hat oder interne Audits mit Zufall und Irrtum (nicht-normkonform) umgesetzt werden. Wie bereits ausgeführt macht es in vielen Fällen Sinn, die Technik des Beobachtens von Tätigkeiten anzuwenden. Dies könnte z.B. als Hilfestellung oder Vorgabe mit auf den sprichwörtlichen Weg zum Audit dienen. Das muss nicht immer in dokumentierter Form passieren, es könnte auch eine Vorbesprechung bei Managementbeauftragten sein. So stört man den Arbeitsablauf nicht über Gebühr (Sorge des Kunden) und Ihnen fallen Dinge auf, die Sie sich im Nachhinein erklären lassen und anhand der Dokumentenlage nachvollziehen können.
Möglicherweise empfinden die Kollegen vor Ort es auch angenehmer, Ihnen den Arbeitsablauf direkt bei der operativen Umsetzung zu erklären. Um Ihnen da Mut zu machen – es ergibt sich aus der prozessualen Umgebung oft von selbst, wie nah und aktiv man sich als Auditor verhalten kann.
Anforderungen an die Planung - formal
In Kapitel 4.4.1 „Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse steht „Die Organisation muss die Prozesse bestimmen, die für das QMS benötigt werden, sowie deren Anwendung innerhalb der Organisation festlegen, und muss: h) „…die Prozesse und das QMS verbessern." Dies ist eine Grundvoraussetzung zum Betreiben eines zertifizierungsfähigen QMS. Des Weiteren wird in Kapitel 4 der Kontext der Organisation zu betrachten sein, der zu erkennen hilft, wer oder was hinderlich oder förderlich gegenüber der obersten Leitung zum Betreiben der Verbesserung im Raume steht. Und über den festzulegenden Anwendungsbereich des QMS wird auch der Rahmen für die Verbesserung festgelegt. Somit sollte Klarheit bestehen, dass die Festlegungen zur fortlaufenden Verbesserung realistisch abgeschätzt, engagiert angegangen und erfolgreich umgesetzt werden können.
Ich räume ein, dass das nicht mühelos zu erreichen ist, sondern durchaus einen realistisch abgeschätzten begleitenden Aufwand bedeuten. Aber auch eine Umsatzsteigerung von X-Prozent erfolgt sicherlich nicht von alleine, nur weil man sie festgelegt hat. Auch hier wird ein realistisch abgeschätzter begleitender Aufwand erforderlich sein.
Qualitätspolitik
Das Kapitel 5 der ISO 9001 unter der „Politik“ verleiht der obersten Leitung diesbezüglich Flügel, da sie für den Anwendungsbereich ihres Managementsystems eine Qualitätspolitik festlegen muss, die gemäß ISO 9001 Kap. 5.2.1 d) „eine Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung des QMS enthält.“
Wie auch immer diese Verpflichtung der obersten Leitung aussieht, in der ISO 9001 Kap. 5.2.2 „Bekanntmachung der Qualitätspolitik“ ist förderlich festgehalten „Die Qualitätspolitik muss: a) als dokumentierte Information verfügbar sein und aufrechterhalten werden;“ somit liegt ein urkundlicher Beleg der Willenserklärung vor. „Die Qualitätspolitik muss: b) innerhalb der Organisation bekanntgemacht, verstanden und angewendet werden:“ unmissverständlicher kann es gar nicht formuliert werden. „Die Qualitätspolitik muss: c) für relevante interessierte Parteien verfügbar sein, soweit angemessen.“ Also spätestens hier kann mit dem Dokument der autorisierten Qualitätspolitik bei den für die Sache der fortlaufenden Verbesserung identifizierten Kontextpartnern geworben werden.
Chancen und Risiken
In unserem Bezugskapitel 10.3 der ISO 9001 für diesen Artikel haben wir gelesen, dass „Die Organisation muss…bestimmen, ob es Erfordernisse oder Chancen gibt, die …berücksichtigt werden müssen.“
Zwei Schlagworte „Erfordernisse“ und „Chancen“ . Damit die Ansprüche an die fortlaufende Verbesserung nicht durch die Decke gehen und realistisch eingehegt werden wurden die Erfordernisse der interessierten Parteien gewürdigt. Die Chancen erhalten in der ISO 9001 Kap. 6.1 „Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen“ ihre Aufwartung und fordern zur Unterstützung – hier: der fortlaufenden Verbesserung – im Kapitel 6.1.1 auf „Bei der Planung für das QMS muss die Organisation die in 4.1 genannten Themen und die in 4.2 genannten Anforderungen berücksichtigen sowie die Risiken und Chancen bestimmen, die behandelt werden müssen, um: d) Verbesserung zu erreichen.“
Damit die formulierten und messbaren Beiträge zur fortlaufenden Verbesserung auch mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit erreicht werden. Das heißt für uns Auditoren, neben den erwarteten Beiträgen zur fortlaufenden Verbesserung, zu schauen, ob die planerischen Voraussetzungen bestehen. Um darauf Vertrauen zu können, dass zu erwartende Ergebnisse realistisch und erreichbar sind. Sie wurden durch Leiten und Lenken der dazu erforderlichen Prozesse des QMS möglich gemacht. Sie sind nicht durch Zufall und Irrtum getrieben. Und selbst wenn sie durch letzteres erreicht würden, so wäre es nicht normkonform.
Zwischenbilanz zur Plan-Phase
Wenn Sie mir den Kalauer gönnen, dass die Planung nicht bedeutet den Zufall durch den Irrtum zu ersetzen und die fortlaufende Verbesserung nicht durch die losgelöste Anwendung einzelner Anforderungen des Regelwerke – sondern die Anforderungen als System zu verstehen, die der Organisation helfen soll „die Gesamtleistung zu steigern“ (ISO 9001 Kap. 01 Allgemeines, erste Absatz), dann soll der Artikel Sie ermutigen Ihren Beitrag als interner Auditor zu leisten und der obersten Leitung den Spiegel bzgl. der konformen, aber auch nichtkonforme Umsetzung des Regelwerkes in Form ihres Auditberichtes vorzuhalten. Fühlen Sie sich bezogen auf die fortlaufende Verbesserung unsicher? Diese Ausführungen über den PDCA-Zyklus sind auch noch nicht abgeschlossen. Nach der Einführung im ersten Teil und den planenden Ausführungen „Plan“ zum PDCA-Zyklus widmen wir uns nun der weiteren Umsetzung des „Do“, „Check“ und „Act“ der Kausalkette zur fortlaufenden Verbesserung.
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Die Personen sind für die Unterstützung der fortlaufenden Verbesserung systemimmanent
Das „Do“ der ISO 9001 beschreibt im Kapitel 8 die Umsetzung der Wertschöpfungskette, den Betrieb des sog. Tagesgeschäftes. Die Prozesse des Betriebs sollen ja am Ende durch die Beiträge der fortlaufenden Verbesserung profitieren. Das Kapitel 7 bietet in seinen Anforderungen dabei die notwendigen Inhalte an. Speziell das Bewusstsein
der Belegschaft, ist für die fortlaufende Verbesserung von zentraler Bedeutung. In Kapitel 7.3 „Bewusstsein“ wird dazu wie folgt gefordert „Die Organisation muss sicherstellen, dass die Personen, die unter Aufsicht der Organisation Tätigkeiten verrichten, sich Folgendem bewusst sind:
a. der Qualitätspolitik;
b. der relevanten Ziele;
c. ihres Beitrages zur Wirksamkeit des QMS, einschließlich der Vorteile einer verbesserten Leistung;
d. der Folgen einer Nichterfüllung der Anforderungen des QMS.“
Wer muss die Qualitätspolitik kennen und wie wird dies im Audit geprüft?
Die Frage, warum ein Gabelstapler-Fahrer sich der Qualitätspolitik bewusst sein muss, führt ja gerne zu Kopfschütteln. Wahrscheinlich wird sie in Audits auch deshalb nicht so oft gestellt. Dieses Kopfschütteln wäre aber wahrscheinlich eine Abweichung. Warum, kann ich nur vermuten und wäre außerdem Aufgabe des Prozesseigentümers. Warum wir diese Abweichung schreiben sollten, kann ich Ihnen aber darlegen. Erstens, weil es in der Norm steht. Das ist eine Tatsache, würde wahrscheinlich zu weiterem Kopfschütteln führen. Die Qualitätspolitik enthält eine zentrale Aussage für die Personen, die unter Aufsicht der Organisation arbeiten. Ebenso Information für relevante interessierte Parteien.
Zentrale Aussagen zur Arbeitszeit, dem Tragen von Sicherheitsschuhen in der Fertigung, der Arbeitsordnung im Allgemeinen werden ja auch befolgt, also, geht doch. Dann sollte die Belegschaft zur Qualitätspolitik auch eine Aussage machen können. Leider reicht es nicht sie nur bekanntzumachen, Mitarbeiter müssen sie auch verstehen und anwenden. Mit dem Bewusstsein bzgl. der relevanten Qualitätszielen geht es meist besser. Das Bewusstsein zur Wirksamkeit des QMS beizutragen, das Erkennen der Vorteile einer verbesserten Leitung und die Folgen der Nichterfüllung der Anforderungen des QMS schärft sich dadurch und bekommt eine Stimme und Richtung. Das Einhalten von z.B. Arbeitsanweisungen und – abläufen, Beiträge zur Verbesserung, wie Vorschläge, Qualitätszirkel, Verbesserungsprojekte, das Melden von Fehlern zzgl. der Lehren, die daraus gezogen werden können bekommen eine Struktur und einen Sinn. Niemand macht gerne sinnlose Arbeit, diese kann identifiziert und vermieden werden.
Beiträge zur Verbesserung aus der Belegschaft führen zu einer verbesserten Leistung und die Wahrscheinlichkeit, dass sich daran gehalten wird ist zudem groß. Wenn dies alles sichtbar, messbar, wahrgenommen und anerkannt wird – dann läuft die fortlaufende Verbesserung auf operativer Ebene. Dies ist ein wesentlicher Baustein zur wirksamen Umsetzung der Qualitätspolitik. Die dort formulierte Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung bekommt einen Inhalt, wird messbar und beurteilbar.
Bewertung der Leistung als Voraussetzung der fortlaufenden Verbesserung
Im Kapitel 9 „Bewertung der Leistung“ erfolgt in logischer Konsequenz die Bewertung der erbrachten Leistung zur fortlaufenden Verbesserung aus der Vorgeschichte der Beiträge zur Kapitel 4,5,6 und 7. Kapitel 8 stellt ja mit seinen Prozessen einen Grund für die Anwendung dar. Ein Blick zurück, ein „Check“, eine Überprüfung dessen, was Zahlen, Daten, Fakten, sichtbar machen können. Ein gutes Thema, wenn wir über Leistungskennzahlen mit einem Prozesseigentümer sprechen.
Der Qualitätsmanagement-Grundsatz der faktengestützten Entscheidungsfindung fordert uns auf, Maßnahmen die vogelwild abgeleitet wurden von Maßnahmen die auf Basis faktengestützter Analysen basierend abgeleitet wurden, unterscheiden zu können. Das vogelwilde ist zusätzlich angewendet nicht verboten, alleinstehend aber nicht normkonform. Warum möchte ich gerne ausführen.
Analyse und Bewertung als Grundlage der fortlaufenden Verbesserung
Das Kapitel 9 „Bewertung der Leistung“ erzeugt mit der Konkretisierung in der Überschrift zu Kapitel 9.1 „Überwachen, Messung, Analyse und Bewertung“ zunächst eine Versachlichung, der vor dem Hintergrund einer Zertifizierung nach ISO 9001 zu einer Disziplinierung aufruft. Diese Kausalkette ist systemimmanent. Ausgehend von Kapitel 9.1.1 „Allgemeines“ muss die Organisation bestimmen:
a. was überwacht und gemessen werden muss,
b. die Methoden zur Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung, die benötigt werden, um gültige Ergebnisse sicherzustellen,
c. wann die Überwachung und Messung durchzuführen ist und
d. wann die Ergebnisse der Überwachung und Messung zu bewerten sind.“
Dem strukturierten Handeln wird ein hoher Stellenwert eingeräumt und dem Handeln nach Gutsherrenart gegenüber im langfristigen Mittel als grundsätzlich überlegen eingeschätzt. In Kapitel 9.1.3 „Analyse und Bewertung“ sind die Ergebnisse der vorgelagerten Arbeit, um weitere Handlungen ableiten zu können, vertiefend zu betrachten. „Die Organisation muss die entsprechenden Daten und Informationen, die sich aus der Überwachung und Messung ergeben, analysieren und bewerten. Die Ergebnisse der Analyse müssen verwendet werden, um Folgendes zu bewerten:
a. Konformität der Produkte und Dienstleistungen
b. Grad der Kundenzufriedenheit
c. Leistung und die Wirksamkeit des QMS
d. Wirksame Umsetzung der Planung
e. Wirksamkeit durchgeführter Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen
f. Leistung externer Anbieter
g. Bedarf an Verbesserungen des QMS
Überleitung zur Managementbewertung
Wenn Ihnen diese Anforderungen an die Bewertung nicht fremd sind, dann liegen Sie richtig. Sie sind teilweise Eingangsgrößen für die Managementbewertung. Dort ist die oberste Leitung gefordert, die operative Einschätzung, z.B. dass sie (also wahrscheinlich der Leiter des Beschaffungsprozesses) vor dem Hintergrund verabredeter Rahmenbedingungen mit der Leistung externer Anbieter zufrieden ist – oder eben nicht, in der Managementbewertung auch so gesehen wird, wenn die oberste Leitung über ebendiese Leistung externer Anbieter unterrichtet wird. Sollte man das dort auch so sehen, wäre diese Entscheidung als Ergebnis festzuhalten. Sollte die oberste Leitung diese Bewertung anders einschätzen würde wahrscheinlich eine Maßnahme als Ergebnis abgeleitet.
Und hier schließt sich der Kreis des PDCA-Zyklus. Denn, „Die Organisation muss die Ergebnisse von Analysen und Bewertungen (ISO 9001 Kap. 9.1.3), sowie die Ergebnisse der Managementbewertung (ISO 9001 Kap. 9.3.3) berücksichtigen, um zu bestimmen, ob es Erfordernisse oder Chancen gibt, die als Teil der fortlaufenden Verbesserung berücksichtigt werden müssen“. Jetzt, wo wir diesen Satz des zweiten Absatzes aus dem Kapitel 10.3. ein zweites Mal lesen, klingt er (hoffentlich) nicht mehr so verkopft wie vorhin. Mit dem Wissen um Kap. 9.3.3 „Ergebnisse der Managementbewertung“ mit der Aufforderung zur Tat (Act) „Die Ergebnisse der Managementbewertung müssen Entscheidungen und Maßnahmen zu:
a. Möglichkeiten zur Verbesserung
b. jeglichen Änderungsbedarf am QMS
c. Bedarf an Ressourcen, enthalten.
Dokumentierte Information in der Managementbewertung
Damit Sie sich als Auditor hier nicht mit mündlichen Aussagen zufriedengeben müssen, endet das Kapitel 9.3.3 mit dem Satz „Die Organisation muss dokumentierte Informationen als Nachweis der Ergebnisse der Managementbewertung aufbewahren.“ Anhand des Ergebnisses der Managementbewertung können Sie jetzt schauen, ob den Anforderungen aus Kapitel 10.3 zur fortlaufenden Verbesserung Rechnung getragen wird, ob die Maßnahmen, die abgeleitet wurden, auch geeignet sind die Wirksamkeit des QMS fortlaufend zu verbessern.
Gehen wir am Ende noch einmal auf die eingangs zitierten Prozesse oder besser gesagt Abteilungen des Controlling, der Personalabteilung und der Arbeitsvorbereitung ein. Haben Sie im Lichte der diskutierten Inhalte ein einziges Mal an deren Abläufe gedacht? Mit Ausnahme der Arbeitsvorbereitung, die Andockstellen wahrscheinlich bei Kapitel 8.5 hat, der Personalabteilung mit unterschiedlichen Andockstellen (ggf. 5.3; 7.1.6 oder 7.2) und hier muss ich mit meiner Aussage ganz vage bleiben. Reicht es beim Controlling für das QMS und somit die Auditierung wahrscheinlich aus, sich die relevanten Aussagen / Daten die dort erzeugt werden, sofern für das Audit von Bedeutung einfach zeigen zu lassen, ohne gleich deren Prozesse und somit die fortlaufende Verbesserung zu auditieren.
Resumée zur fortlaufenden Verbesserung
Die fortlaufende Verbesserung ist per Definition kein Selbstläufer. Das Tagesgeschäft ist immer dringend und der größte Feind dessen, was wichtig ist: die fortlaufende Verbesserung. Setzen Sie sich gerne noch etwas intensiver mit der fortlaufenden Verbesserung im Rahmen der internen Auditierung auseinander. Denn, Ihre Rückmeldung über Ihren Auditbericht ist auch ein Beitrag zur fortlaufenden Verbesserung.
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Kati Schäfer
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