Serie methodisch Handeln - Von wir trugen seltsame Gewänder und irrten planlos umher zum Prinzip des planmäßigen Handelns

Der Begriff \"Methode\" leitet sich aus dem Altgriechischen ab. Er setzt sich zusammen aus den Begriffen \"meta\" (hinterher) und \"hodos\" (Weg) und bedeutet im wörtlichen Kontext \"Nachgehen\" oder \"Wegebnung\". \"Hodos\" charakterisiert dabei den Weg der Untersuchung, durch den sich das Wahre vom Falschen trennt. In das heutige allgemeine Tagesgeschäft projiziert, bezeichnet eine Methode die konzeptionell begründete Vorgehensweise für planmäßiges Handeln zur Erreichung von festgelegten Zielen. Dieses E-Book zum Thema Managmentmethoden - PDCA Zyklus besteht aus diesen acht Teilen: - Teil 1: Von \"wir trugen seltsame Gewänder und irrten planlos umher\" zum Prinzip des planmäßigen, d.h. methodischen Handelns. - Teil 2: Plan-Stufe: Probleme finden mit Methode - so kommen Sie Unzulänglichkeiten systematisch auf die Spur. - Teil 3: Plan-Stufe: Probleme analysieren mit Methode - so kommen Sie Zusammenhängen detektivisch auf die Spur. - Teil 4: Plan-Stufe: Probleme erkannt, Gefahr noch nicht gebannt - mittels Kreativitätstechniken finden Sie geeignete Problemlösungen. - Teil 5: Do-Stufe: Die richtigen Entscheidungen treffen - mit Hilfe von Kriterien und Methoden professioneller Entscheidungsfindung. - Teil 6: Do-Stufe: Pilotmaßnahmen zur strukturellen Verbesserung - so planen Sie diese und verwandeln potenzielle Stolpersteine in Trittsteine. - Teil 7: Check-Stufe: So überwachen Sie Pilotergebnisse und erfassen mit den geeigneten Methoden die Verbesserungserfolge. - Teil 8: Act-Stufe: So gelingt es Ihnen, Ihre Verbesserungserfolge durch geeignete Maßnahmen zu standardisieren. Inhalt Teil 1 - Von \"wir trugen seltsame Gewänder und irrten planlos umher\" zum Prinzip des planmäßigen, d.h. methodischen Handelns: Der Begriff \"Methode\" leitet sich aus dem Altgriechischen ab. Er setzt sich zusammen aus den Begriffen \"meta\" (hinterher) und \"hodos\" (Weg) und bedeutet im wörtlichen Kontext \"Nachgehen\" oder \"Wegebnung\". \"Hodos\" charakterisiert dabei den Weg der Untersuchung, durch den sich das Wahre vom Falschen trennt. In das heutige allgemeine Tagesgeschäft projiziert, bezeichnet eine Methode die konzeptionell begründete Vorgehensweise für planmäßiges Handeln zur Erreichung von festgelegten Zielen. Soziologische Untersuchungen bei Managern haben ergeben, dass die Erfolgreichen unter ihnen stringent bestimmte Handlungsweisen anwendeten. Diese Handlungsweisen wurden irgendwann einem breiten Publikum bekannt gemacht und somit zur Erfolgs-\"Methode\" erklärt. Da das Qualitätsmanagement eine der Paradedisziplinen des methodischen Handelns darstellt, finden Sie im nachfolgenden Text die Methode der stetigen Verbesserung mit zugehörigen Werkzeugen als Einstieg in eine Serie, die Methoden des Qualitätsmanagements thematisiert und deren Anwendung erläutert. Inhalt Teil 2 - Plan-Stufe: Probleme finden mit Methode - so kommen Sie Unzulänglichkeiten systematisch auf die Spur: Eigentlich könnte es doch so schön in unserer Organisation sein - aber stattdessen herrscht vielfach eine Permanent-Hektik. Alle haben zuviel Arbeit und zu wenig Zeit. Die Probleme nehmen so langsam überhand. Eine Problemvielfalt in diesem Ausmaß, so ist es überall zu hören, gab es früher nicht. Die Motivation der Mitarbeiter sinkt, proportional zu den Erlösen. Spätestens jetzt kann nur noch das Motto helfen: \"Kampf dem täglichen Sand im Getriebe\". Anders ausgedrückt: Es gilt nun \"die Herrschaft des Dringenden über das Wichtige\" zu bekämpfen. Wie gelangt der Sand eigentlich in?s Getriebe? Welche Probleme verursachen die Störungen des täglichen Ablaufs und führen dann zu den dringenden und störenden Feuerwehraktionen? Das Finden dieser Probleme erfordert kein hellseherisches Können, sondern schlicht und einfach die richtige Methodik. Im Folgenden finden Sie einige methodische Ansätze, um den Sandkörnern im Unternehmens-Getriebe auf die Spur zu kommen. Inhalt Teil 3 - Plan-Stufe: Probleme analysieren mit Methode - so kommen Sie Zusammenhängen detektivisch auf die Spur: \"Ein Problem? Her damit!\" Die faszinierendsten Lösungen wären nie zustande gekommen, wenn es \"das Problem\" nicht gegeben hätte. Aus dieser Perspektive ist ein Problem also etwas Gutes, bietet es doch die Gelegenheit, Dinge analytisch zu betrachten und sie besser zu machen. Ein gutes Management heißt Probleme in der Organisation willkommen. Ein schlechtes Management stellt Probleme als etwas Lästiges dar, was dazu führt, dass die Mitarbeiter diese möglichst schnell - zumindest oberflächlich - verschwinden lassen. Das Fatale daran ist, dass man aus Problemen viel mehr lernen kann, als aus den Lehrbüchern. Aus der Lösung der Probleme lässt sich Profit für die Zukunft schlagen. Voraussetzung dafür ist, die Problemzusammenhänge zu hinterfragen und zu analysieren, mit dem Ziel, diese zu verstehen. Im Folgenden erfahren Sie welche Methoden Sie hierzu nutzen können. Inhalt Teil 4 - Plan-Stufe: Probleme erkannt, Gefahr noch nicht gebannt - mittels Kreativitätstechniken finden Sie geeignete Problemlösungen: \"Problemlösen ist das, was man tut, wenn man nicht weiß, was man tun soll\". Diese launige Definition des Problembegriffs stammt von Grayson H. Wheatley im Zusammenhang mit der Lösung mathematischer Probleme. Wie sollen wir nun herausfinden, was wir tun sollen, nachdem das Problem mit seinen Ursachen erkannt wurde? Ein Blick in die Kristallkugel eines Hellsehers wird uns in den meisten Fällen der Lösung nicht wirklich näher bringen. Da bleibt nur der Ausweg, unsere grauen Zellen anzustrengen und \"kreativ\" zu werden, d.h. die Lösung mit geeigneten Werkzeugen - sogenannten \"Kreativitätstechniken\" - zu finden. Im Folgenden erhalten Sie einen Überblick über ausgewählte Kreativitätstechniken, die es Einzelnen und Teams unter Beachtung bestimmter Regeln ermöglichen, eingefahrene Denkbahnen zu verlassen und in kurzer Zeit eine Vielzahl an wirklich neuen Ideen zu entwickeln. Inhalt Teil 5 - Do-Stufe: Die richtigen Entscheidungen treffen - mit Hilfe von Kriterien und Methoden professioneller Entscheidungsfindung: Kopf oder Zahl? Ich hoffe, dass wichtige Entscheidungen in Ihrer Organisation nicht auf diese Weise stattfinden. Ist doch klar, wie bei uns Entscheidungen getroffen werden, wird schnell erklärt. Doch, je genauer man hinschaut, desto schwieriger ist es nachzuvollziehen, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden: War die Grundlage wirtschaftliches Kalkül, reifliche Überlegung oder einfach nur das bewährte Bauchgefühl? Wurde einsam durch einen Patriarchen entschieden, oder waren an der Entscheidung die Betroffenen beteiligt, oder ist diese einfach irgendwie passiert? Wann ist eine Entscheidung eine gute bzw. kluge Entscheidung? Mit diesen Fragen beschäftigt sich dieser Teil unserer Serie \"Methoden und Werkzeuge\" und will Ihnen einen Überblick geben, welche Kriterien einen guten Entscheidungsfindungsprozess im Rahmen eines PDCA-Vorgehens auszeichnen. Inhalt Teil 6 - Do-Stufe: Pilotmaßnahmen zur strukturellen Verbesserung - so planen Sie diese und verwandeln potenzielle Stolpersteine in Trittsteine: Auch bei bestmöglicher Organisation und Kommunikation haben ambitionierte Veränderungsvorhaben grundsätzlich mit einer gewissen Dosis Unsicherheit, Skepsis und manchmal sogar mit Zynismus zu kämpfen: \"Geht das überhaupt?\" \"Bringt das wirklich was?\" \"Da braucht es wohl den Glauben an das Unglaubliche, damit diese Veränderung möglich ist!\" Deshalb ist es bei Verbesserungsvorhaben notwendig, den Worten so bald wie möglich Taten folgen zu lassen, jedoch mit begrenztem Risiko! Genau dies können Pilotmaßnahmen leisten. Eine Pilotierung bietet die kurzfristige Erprobung eines Konzepts, anstatt lange am grünen Tisch nach der theoretisch perfekten Lösung zu suchen. Mit der Pilotmaßnahme können Sie - statt Zweifel wegzudiskutieren - wirklich beweisen, dass Ihr Konzept funktioniert. In Pilotierungen sammeln beteiligte Führungskräfte und Mitarbeiter aus erster Hand die Erfahrungen bzw. Lektionen für die endgültige Umsetzung und sind gleichzeitig die Botschafter der Veränderung. Inhalt Teil 7 - Check-Stufe: So überwachen Sie Pilotergebnisse und erfassen mit den geeigneten Methoden die Verbesserungserfolge: Der britische Physiker Stephen Hawking schrieb vor ein paar Jahren im Vorwort zu seinem Buch \"Eine kurze Geschichte der Zeit\": \"Man hat mir gesagt, dass jede mathematische Formel im Buch die Verkaufszahlen halbiert.\" Wie es scheint, wirkt sich die in den Abschnitten 8.2.3 bzw. 8.2.4 der DIN EN ISO 9001 formulierte Vorgabe, dass Prozesse und Produkte anhand von Zahlen, Daten und Fakten zu überwachen und zu messen sind, ähnlich unpopulär auf die Motivation aus, die Norm umzusetzen. Messungen und exakte Überwachungsmethoden gelten in vielen Organisationen als nicht praktikabel, zu theoretisch bis unnütz und sind deshalb weitgehend verpönt. Was in solchen Organisationen nicht realisiert wird, ist die Tatsache, die bereits Lord Kelvin erkannte: \"Was man nicht messen kann, kann man auch nicht verbessern\". In diesem Artikel zur Check-Stufe finden Sie wichtige Anregungen und Hinweise, wie Sie die Ergebnisse - zum Beispiel aus Pilotprojekten - erfassen und messen, um diese als Entscheidungsbasis der ACT-Stufe nutzen zu können. Inhalt Teil 8 - Act-Stufe: So gelingt es Ihnen, Ihre Verbesserungserfolge durch geeignete Maßnahmen zu standardisieren: Alles, was in der Welt funktioniert, tut dies weil entweder ein natürlicher Standard dahinter steht, wie zum Beispiel die Physik mit ihren Gesetzmäßigkeiten, oder weil die Menschen selbst einen Standard festgelegt haben. Standardisierung macht das Leben einfacher, damit nicht alle das Rad neu erfinden müssen. Aber raubt uns die Standardisierung nicht dringend notwendige Flexibilität? Bei Wiederholaufträgen machen Standards in Form von dezidierten, sauber gestalteten Handlungsanweisungen ohne Zweifel Sinn! \"Wie jedoch sollen unsere Mitarbeiter einen Neuauftrag in einem derartig engen Korsett abwickeln?\", höre ich den Vertriebsleiter förmlich flehen. Das Argument könnte so lauten: \"Standards sind auch hier erforderlich, nur auf einer anderen Ebene!\" Entgegen dem ersten Fall mit Wiederholaufträgen, der nach fixen Verfahrensstandards abzuwickeln ist, sind im zweiten Fall der Neuaufträge konzeptionelle Standards relevant. Die erforderliche Flexibilität kann hier durch Eckpfeiler mit dazwischen liegenden Freiräumen gesichert werden. Die Standards beziehen sich somit nur auf komplexere Regeln, welche die Handlungen beeinflussen und als Standard eingehalten werden müssen. Ein Unternehmen kann also flexibel bleiben und trotzdem Standards zur Verbesserung implementieren... HINWEIS: Dies ist nur ein kurzer Anriss aus dem realen E-Book, welches Sie direkt nach dem Download lesen können.